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如何從零建設PMO項目管理辦公室？

時間：2021-01-19　　 來源：大老師說項目管理
-----單項目管理與組織級項目管理
朋友們好，久違了。
前段時間加入了一些項目管理愛好者聊天群，交流過程中，討論比較多的話題是關于PMO（項目管理辦公室）的定位及建設。作為從事PMO工作十余年經歷的從業者，也引發了大老師一系列的思考，做了這么多年，也該系統的梳理和總結，借助梳理與總結的過程，一方面做個回顧，一方面查缺補漏，發現個人認知體系和工作體系的不足，并進而尋求問題得到解決的可能。
PMO的打造者及成員大多是項目經理出身，從項目經理轉入PMO，就像從工程師到項目經理一樣，同樣需要經歷一次角色和認知的轉變。雖然項目經理與PMO的工作都屬于項目管理范疇，但實際二者又分別屬于單項目管理和組織級項目管理這兩個不同的分支，其關注點和著眼點存在明顯的區別。
單項目管理（項目經理）以項目執行過程及交付成果的優劣為成功與否的評判標準，關注點在于項目的進度，質量，成本，范圍等的管理。項目的成功，即為項目經理的成功。
組織級項目管理（PMO）以組織盈利結果和成熟度提升程度為成功與否的評判標準，關注：經營管理，資源統籌，體系高效。PMO不能以某個或某幾個項目的成敗論功過，所有的評判PMO的指標，都是與組織成敗密切關聯的。其中經營效果是短期成果的評判指標，統籌能力和高效程度則是長期成果的評判指標。
經營管理主要圍繞收入和現金流開展工作，收入是企業經濟指標的重要考評因素，關乎企業利潤表及資產負債表，現金流則是企業的命脈，再優秀的企業遭遇現金流（資金鏈）斷裂時只有破產一條路。作為項目經理，容許忽視經營指標，但對于PMO，忽視經營指標，則等于忘了初心。因此，轉入PMO，需要盡快補充的一項知識即為財務基本知識，如熟悉和理解財務三大報表，建立財務報表與自身業務工作之間的關聯認知。
資源統籌主要圍繞與項目有關的投入開展工作，具體包括資金，人，設備等要素。資金的使用和投入，主要由組織高層管理者的決策，但PMO應給與適當的建議和足夠的信息參考，以確保所有的項目能保持正常的運轉。與之相對應的單項目的項目經理則應想盡辦法獲得組織的資金支持，與此同時也無需關注其他項目是否能夠正常運轉。這個現象是正常的，因為著眼點和壓力點不同，PMO的壓力來自組織經營，而項目經理的壓力則來自客戶。對于人和設備這些常規資源，在短期內資源總量不會發生顯著的變化，作為PMO的核心工作之一即為統籌協調人與設備的使用，這里邊主要依據兩個原理展開，一個是“物盡其用”，一個是“好鋼用在刀刃上”。“物盡其用”即避免出現資源閑置，與之對應的就是要形成資源負荷的量化管理，規避“忙”與“不忙”感性認識。“好鋼用在刀刃上”即在有限的資源下，創造更多的產出，以便直接服務于現金流的維系與產生。對于“物盡其用”和“好鋼用在刀刃上”，說起來雖容易，但都可以作為一個專項課題，持續展開研究。
體系高效主要圍繞過程，工具和方法開展工作。作為PMO所設立的任一項管理制度和規范，都將作用于全部項目，制度與規范優劣的評判標準主要有兩條：是不是足夠簡化，是不是足夠有效。作為單項目管理的項目經理有可能在摒棄流程要求的前提下憑借個人能力、英雄主義乃至是運氣取得一個項目的成功，但PMO應明確的樹立所有項目都應遵照組織流程實施的原則。流程作用于項目，同時應在項目的實踐中汲取經驗和教訓以便完善流程，因此PMO應不斷的審視流程運轉的效果，并收集來自項目經理的反饋和建議。PMO不斷推進各種管理理念和方法，要注重提供管理工具的支持，如一套適應于組織的項目管理系統。PMO應具備項目管理系統的建設和運維能力，而這一點，單項目的項目經理更多的作用用戶來使用即可。
從項目經理，轉向PMO，是一個全新的旅程，如果說項目經理的工作從組織角度來看是局部的，那么PMO的工作從組織角度來看則是全局的。從當前行業狀況來看，很多的組織內部都存在PMO，然則PMO在組織中的角色又完全不同，通常可總結為支持性，控制性和指令型三種，每種類型的PMO職責定位以及成員能力要求又有不同的層次區別，對于不同類型的PMO的區別和進階之路，我們后續分解。
項目管理，不能照本宣科，要結合每個組織的
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