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《PMO的建設與發展問題》研討會回顧與總結

時間：2019-10-17　　 來源： 項目管理者聯盟 劉羚
1、 項目管理辦公室PMO概述和現狀
資料顯示，項目管理辦公室（PMO）出現于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業用來“管制”項目經理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代后期，對于企業領導來說，將項目放到整個企業的運作中統一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現。不論是對于項目經理還是企業主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執行商業策略的理想環境，PMO實現了這一點，它對每一個項目根據商業策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當的資源分配。
作為組織級項目管理方法論建立與實施的中樞部門，PMO正被越來越多的企業逐步接受和運用。近幾年，我國PMO的成長有了較大的進步，少數優秀組織運營PMO并卓有成效，但PMO的運營與管理水平依然有待于提高，國內大部分企業的PMO仍處在初建、摸索和改良階段，PMO成熟度高的企業寥若晨星。
以上的這段論述，在項目管理者聯盟舉辦的PMO研討會上也可得到驗證。參加研討會的人員15人左右，來自IT、互聯網、數字化媒體、汽車零部件、餐飲等多個行業的代表。從他們介紹本公司的項目管理及其PMO發展情況來看，基本符合如上所述的論斷。10幾家企業中，僅有1家企業建立PMO組織較早（2009年），并逐漸從最開始的匯總項目數據，到如今擁有了一定的話語權。其他企業的PMO或在初期階段，或者尚未正式成立。但無論如何，企業的老板和高管們越來越重視項目管理，并期望通過組建PMO來提高項目管理水平已是事實。
2、 PMO的職能劃分
筆者從職能的角度將PMO劃分為4大類。所謂職能，是指事物、機構本身具有的功能或應起的作用。PMO的分類如下表：
 

前文所述，最開始PMO的作用是被企業用來“管制”項目經理的，也就是表中的“控制型PMO”。但實際上，要真正做到通過管理項目經理從而達到讓項目受控的目的，對PMO人員有很高的能力要求。研討會上，一位來自汽車零部件公司研發部的與會代表就“發牢騷”說，公司的規劃控制部相當于是PMO，本來應該起到導師的作用，但目前好像錦衣衛一樣，做的計劃也不合理，導致研發部和規劃控制部矛盾很大。筆者認為，并不是規劃控制部的職能設置有什么問題，可能關鍵點還是在于“人”，公司不一定將業務和管理能力都很強的人放到這個部門，而又希望這個部門能做到“管控”。業務部門自然不容易買賬。
客觀說，不同類型的PMO對企業的戰略、業務和運營的影響程度不一樣，有大有小。但筆者認為，“支持型和保證型PMO”是“控制型和戰略型PMO”的基礎。一般來說，企業的業務是靠做項目來維持和發展壯大的，沒有公司積累起來的，經過篩選和統計的項目數據，沒有一套行之有效的項目管理體系，很難想象項目的成功可以重復，項目經驗可以傳遞，也很難想象公司會源源不斷打造出一批批有素質的項目經理。因此，如果一個專門的項目管理組織，不能做到為項目團隊提供指導、不能夠為項目經理提供咨詢、不能制定有效的項目管理管理制度，不能保證項目流程的順利執行，這個專門的項目管理組織根本不可能真正管好項目，也不可能為公司戰略決定提供有價值的數據和信息。當然，“控制型和戰略型PMO”在更高層面上開展項目管理活動，反過來又為“支持型和保證型PMO”提供了工作的方向，使他們的工作更有價值。
3、 PMO和相關角色的區別
多數企業的PMO都是“支持型PMO”和“保證型PMO”的混合體。尤其是以制定項目管理流程，過程管理為主，跟質量保證人員QA的職能類似。研討會上多家企業的PMO設置就是如此，承擔了“立項、預算、計劃、變更控制”等工作。
在企業的組織架構里，都是以專業職能來劃分各個部門。比如人力資源、行政、銷售、技術、研發等等。而項目，本質是一次有過程，有目標的臨時性活動，任何這類活動都可以是項目，因此項目管理辦公室PMO的很多職能和其他管理工作會有交叉之處。比如PMO與QA的角色看起來很類似。筆者也經常聽到學員有這樣的疑問和困惑。但筆者覺得PMO和QA的角度是不同的，PMO要求面面俱到，過程、結果、各個要素，總體把控，而質量管理是在一個點上要求更深入，更專業。
與此類似，“控制
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