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PMO，知道你動了哪個部門的奶酪嗎？ | PMO的使命與定位

時間：2019-11-21　　 來源： 微權力下的項目管理 肖楊
知道你動了誰的奶酪嗎？
上一節談到最牛的PMO長什么樣，項目管理辦公室顯然有很好的未來，但是目前我們看到在絕大部分企業里面，項目管理辦公室第一個要解決的問題并不是發展得多好，首先是能立足。
當企業內出現一個新的項目管理辦公室的時候，大家首先要意識到，本來沒這個部門，大家也各司其職，把活干得很好，當我們產生了一個新的職能的時候，那到底我們把誰的活拿過來變成自己的活了？就像標題說的，知道不知道動了誰的奶酪？本來企業里就這么多活，歸你管就不歸他管，歸他管就不歸你管。原來沒PMO這部門的時候人家也都管著呢，現在出了新的部門一定是管了別人本來在管的活。所以很多時候我們一定要搞清楚到底我們是動了誰的東西，在下圖中我列了六個相關的部門，這六個相關的部門往往是項目管理辦公室初期的時候，如果不和他們劃清界線的話一定會產生很多的分歧的。
第一，戰略規劃。大家知道項目管理辦公室呢，它這個項目的來源很多的時候其中一個重要的職責是要保持戰略一直性。這個戰略一致性能不能跟企業的戰略規劃和方向保持一致，這里就有切分點。到底戰略規劃把活干到什么程度，從什么階段開始它歸項目管理辦公室管。這個界線在好多企業里是不清楚的，不清楚的時候它必然會造成糾紛。為什么呢？當一旦戰略這個東西落不了地的時候，那就會產生一個責任問題。到底是戰略規劃該細化的沒有細化，該制定的沒制定清楚，還是項目管理的能力不強，沒有辦法去承接戰略規劃的要求。所以這個背后體現的一個要求是：誰去統一項目的目標跟戰略規劃的目標。這個通常是第一個問題，所以跟戰略規劃部門要劃界線。到底分工怎么分，戰略規劃做到什么程度，什么時候歸項目管理管，什么時候是屬于戰略的。
第二，財務部門。大家知道在企業內一定會有一項工作叫計劃預算。其實每個項目都要花錢的，花的這個錢開始要做預算，在過程中要去管控，這個項目的成本到底是不跟預算是一樣的，這個錢該不該花。這些工作以前沒有項目的時候是純粹歸財務管，或者是在一部分企業內會由企管部去承擔一部分。但是當我們有了項目管理辦公室的時候就會涉及這個問題，到底誰去評估項目的預算是多少，到底誰去評估這個錢到底是該花不該花，他們之間就有一個責任界定的問題，這個其實變成了PMO和財務部門一定會打交道。在很多西方的項目管理辦公室里，會有一個角色是由財務部門派駐的這樣一個角色。這個角色我們通常會叫做項目控制，或者是項目層面的財務分析角色。所以項目管理辦公室和財務部門其實是要劃界線的。
第三，人力資源。人力資源和項目管理辦公室打交道挺多的，通常他們的分歧會出現在什么地方呢，績效和激勵。大家知道管項目如果沒有績效和激勵作為抓手的話，基本上等于是沒有什么資格去管他們的，要么得獎要么得罰。那么獎和罰這事到底是歸人力管還是歸項目管理辦公室管呢。很多的時候人力是希望人力來管，項目會希望項目來管，因為誰管誰有抓手。所以這個時候在很多的企業內，這個切分點又會變得非常敏感，但是又繞不過去，所以這個時候如何劃分好界限也是一個問題。
第四，運營部。企業日常的運營是有統籌部門的，對于項目管理來說跟運營部最大的切分點是在于項目管理的移交，項目的成果最后一定要移交到運營層面去，如果不移交到運營層面的話，將來使用部門是沒有辦法長期把項目的成果用起來的。通常這個移交的過程容易產生一些矛盾點，什么時候這個事還是算項目的，什么時候已經進入到日常的常態化管理了，這個往往也會容易出現一些問題。
第五，業務職能。這個相信大家都知道，這里的問題就是權利跟資源到底誰分配，到底應該是歸于職能去進行權利跟資源的分配，還是歸項目去進行權利跟資源的分配，所以也會產生分歧。
第六，項目組。對于項目組來說，項目管理辦公室跟項目組它的分歧會產生在哪呢，什么東西是應該高度統一的，全都歸項目管理辦公室管；什么時候什么樣的工作是應該給項目組留有靈活性的，所以這是一個集中管控和項目組各自可以去靈活管控它們之間的一個切分的界定，這一塊也會產生分歧。
這幾個部門，戰略、財務、人力、運營、項目組和業務職能，它們其實跟項目管理辦公室都會產生管理的邊界。如果這些邊界處理得不好的話，那項目辦公室就會很被動，結果是大家紛紛都認為項目管理辦公室不應該出現，沒有用。PMO出現攪亂了大家的工作，或者是PMO的出現很沒有價值。
很多時候項目管理辦公室要有一個很重要的工作方式就是一定要去形成一個聯盟，是說大家更多的要去獲取這些相關的部門的支持，而不能讓人家覺得自己出現其實是搶他們地盤來了。所以這個時候大家一定要去思考，到底怎么樣能夠跟戰略、人力、財務、運營、項目組、業務職能劃清邊界，讓他們覺得自己是來幫助他們的，大家更多的是管的他們管不起來的事情，這些就會變得非常重要。當然了所有這些東西最后落地的時候，一定要落成一個流程、制度或者是模板。因為它必須要正式化，它一定不能僅僅是一個口頭的協議，所以這是邊界的問題。
所以在絕大部分企業里面，項目管理辦公室第一個解決的問題是能立足，今天我們能看到很多企業的問題是在項目管理辦公室搭起來的臺子，搭起來的這個架子可能真的不一定能夠獲得大家的認同。因為我們能看到在很多企業里項目管理辦公室的狀態是可能這兩年建立了項目管理辦公室，可能過了沒兩年就又把它拆掉了，拆掉了之后可能又過兩年就又把它建起來，它其實意味著一直有一個搏弈在里面，可能領導想建立這樣的一個機制其實是為了推動企業的一些改變，但同時當阻力很大的時候或者項目管理辦公室不能證明其自身的價值，以及不能夠去幫助企業做一些提升的時候可能會迫于壓力把它拆掉，可能又過一段時間看到又確實需要的時候又把它建起來。這個時候我們需要思考的就是項目管理辦公室的立足是首先解決三個挑戰，一個是項目管理辦公室工作的范圍和邊界，到底我們跟別的部門不一樣在什么地方，什么活該項目管理辦公室管，什么活該別的部門管，這是第一個挑戰。
第二個挑戰我們要關注的就是到底我們要用什么樣的方式能夠獲得公司高層領導得到一把手的支持，正確的方式很重要……
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