《PMO的建設與發展問題》研討會回顧與總結

時間：2019-10-17　　來源：項目管理者聯盟劉羚

型和戰略型PMO”的某些職能往往是公司中高層擔當。現實中，強矩陣和項目型公司非常重視項目管理。比如，有家處在創業階段的企業就完全是項目經理負責制，設有“項目池”和“員工池”。項目經理具有很大的權限，挑選項目組員，實行項目承包。而項目的篩選、優先級、資源管理等由幾個副總和老板決定。但筆者的觀點是，篩選項目，排優先級，資源調配等本身就是高層管理的工作。只要公司沒有真正的PMO組織，沒有從事支持型和保證型的PMO人員，也就是說沒有基礎的PMO工作，戰略型PMO并不存在。雖然都是管理工作，項目管理有其獨有的，專業的標準和要求，這也是PMO存在的價值所在。

4、如何才能讓PMO發揮作用？

無論是哪種類型的PMO,最終目的都是使其發揮作用，提高項目成功的概率。PMO能實現自我價值的因素有哪些呢？不外是兩點：

1）企業領導的支持。

正如與會者所言，在企業里，任何一件事沒有領導的支持都是很難做好的。比如那家2009年就成立PMO的企業，開始也是受業務部門的排斥，后來組織架構變了，PMO直接向總經理匯報，地位逐漸提高。PMO的作用就凸顯出來。不過，從筆者的眼光來看，領導的支持終究只是外因。比如那家汽車零部件的企業，就是因為領導出國學習，很推崇項目管理，讓公司的規劃控制部負責很多事情，但效果并不盡如人意。

2） PMO的準確定位及基礎工作

筆者一再強調，PMO的基礎工作非常重要，也就是說，PMO首先要定位于“服務好項目”，在這個前提下才可能“管理好項目”，才可能選拔和培養項目經理，才可能考核項目經理，才可能讓項目經理配合工作。那家成立了PMO幾年的企業代表介紹說，他們一開始和項目經理溝通不到位，只能對項目做些匯報、總結和跟進工作。后來，公司進行了組織機構調整，給了PMO一定的簽字權，匯報對象也直接升格為總經理。但這一切有個前提，就是PMO人員通過自己的努力，能判斷項目的狀態，能掌握項目經費的使用情況。。。。。那要怎樣才能做到這一步呢？“進項目、收集數據，趴在項目中呆半年” ，看起來就這么簡單！

有的時候，領導支持和自身工作是否到位，似乎有點“雞生蛋，蛋生雞”的關系，但無論如何，做好自己該做的事情總是首要的，也是自己能夠做到的。

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