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如何從零建設PMO項目管理辦公室？

時間：2021-01-19　　 來源：大老師說項目管理
成員能力和業績的最主要因素。“師傅領進門，修行在個人”這句話用在管理崗位上特別合適，就像孩子的成長一樣，大人可以扶著孩子教會走路，但是需要孩子自己學會奔跑。這中間自驅力就顯得尤為重要，同樣的潛力上限，最終成為支持者與控制者的比例大抵相當。是否具有主動學習意愿，在入職之前，很難判斷。項目管理這項工作的一大特點是“會者不難，難者不會”。如果非要在聰明和勤奮之間做排名，那么應試教育聰明重于勤奮，工作實踐則是勤奮重于聰明，因為項目管理工作本身，原理和方法都不難，不需要太聰明。有主動學習心態的成員，會自發的投入更多的時間在工作中，會更多的提出問題并做好總結，會通過更多的渠道來汲取知識比如通過互聯網、同事或是書籍，反之缺乏主動學習特質的成員可能陷入的一個怪圈就是“找不到可以做的事情”。事實上，做更多的事情，就能學到更多的知識，在處理事情中，能夠牽引出知識盲區，并不斷引導成長。
上述只是本人在PMO建設方面，對成員選拔方面的建議。那么每個組織都不同，對于PMO的打造者，可以從所在組織PMO的定位和職責、發展規劃，來梳理成員選拔的需求。然而選拔只是第一步，如何培養和發揮一個PMO新晉成員的能力及作用，將是下一個話題。
PMO是一個平臺，每個成員都是這個平臺上舞者。平臺決定不了成員能達到的高度，成員個人能力能夠到達什么層次，取得什么成就，還是要靠個人的認知、理解和實踐。還是那句話，師傅領進門，修行在個人，結果在個人，結果在組織。
------PMO成員的選拔、培養和出路（中）
對于PMO的打造者，從所在組織PMO的定位和職責、發展規劃，來梳理成員選拔的需求并完成成員的選拔和錄用。然而選拔只是第一步，如何培養一個PMO新晉成員的能力，使其不斷提升能力并在工作中獲得成效，取得持續提升，從能工作進階到會工作，需要一個循序漸進的培養過程。
循序漸進的“序”也即“順序”，這個順序如何確定，也就是先培訓什么，再培訓什么？對于PMO成員的培養，這個順序的排定是根據難度確定的，這個難度又怎么理解？具體指的是通過培訓使其能夠獨立開展某一項工作的難易程度，當然這個難易程度是結合成員當前能力及某一項具體工作內容綜合確定的。先易再難，則一方面可以使新晉成員能夠盡快投入到工作中，以避免長期處于培訓而對組織無產出無貢獻；另一方面，能夠幫助成員不斷的在工作中建立自信，進入到邊工作邊學習的良性成長軌跡，從而做到于組織于成員都有益。
在PMO成員培養過程中，PMO打造者的一項重要職責就是梳理一套培訓體系，這套培訓體系中，包含了崗位工作內容、對應能力需求、培訓方法、學習教材/手冊、成果驗證方式的閉環。
作者從自身所在的組織為例來分享個人的體會。首先作者所在的組織是一個研發型的組織，同時PMO是獨立于項目組之外的第三方部門，擬培養對象為項目管理行業的小白，且部門主要職責如下圖（這里邊已經按照難易程度進行了排序）：
組織項目按照流程開展工作：說到一個組織的項目管理，實際存在兩個維度，一個維度是組織如何管理項目組，另一個是項目組如何管理項目。這一層級的工作，指的是組織如何管理項目組。那么組織對項目組的管理大概包括哪些內容：如項目組擬開展項目，需要有立項審批的過程，研發過程中需要有必備的評審，要編制相應的管理計劃，要對計劃的執行情況做結果統計等。這類管理工作是支持型PMO成員的主要工作，也可以稱之為機械式項目管理。這些工作的開展可以脫離項目本身而開展，因為并不需要介入到項目內部。這個階段所需要的主要培訓工作即為讓成員了解組織的管理要求，以及各個環節的審批流程、審批記錄、數據評判和統計的方法等，顯然這些工作，更易學習和上手。
與項目組共同管理好項目：在能夠落實組織對項目組的要求之后，PMO成員有義務進入項目組，與項目組共同管理好項目，這個時候，PMO成員的身份發生轉變，其本身也是項目組的一個成員，或者說是項目組內部的一個管理人員，與項目經理的工作相輔相成。對具體項目的管理，則衍生出兩方面能力，一方面是對業務的理解（如研發對象的實現過程），一方面是項目管理的科學方法（如PMP項目管理體系
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