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淺談六西格瑪項目管理團隊的6大問題

時間：2021-01-19　　 來源：數字化六西格瑪實戰派 歐非歐
編者按：為何學了十年工具方法，考了黑帶，還是做不好項目，是所謂情商不足還是少無良師自學不成才的九紋龍或是公司不支持。
“六西格瑪高手”為何玩不轉六西格瑪項目?
在六西格瑪培訓輔導中，我們常常可以看到，有些對六西格瑪方法論與工具有很好掌握的黑帶學員，其負責的六西格瑪項目做的卻并不怎么好。也許有人會說，這里涉及到一個能力矩陣問題，專業能力強的，其管理能力會相對薄弱些，所以我們在選擇黑帶候選人時，會考慮候選人是否已經具有有領導團隊的能力、溝通能力等，并展開一個黑帶候選人選擇矩陣，開始篩選。
那么第二個問題來了：加個篩選矩陣，你真能找到完人來做黑帶嗎?
上帝在造人的時候，大部分時間還是公平的，全能者萬中無一，況且這么優秀的人才，放哪里不是閃閃發光，憑啥就給你拉去做六西格瑪?
既然萬中無一的六西格瑪完人難找，那么能否退居其次，如何讓普通的優秀者玩得轉六西格瑪?
剛接觸六西格瑪不久的小白常常會有一種感覺，項目沒做好，是不是因為六西格瑪工具和方法論還沒學到家。
但接觸六西格瑪老鳥，則會常常抱怨，學了那么多工具還是沒啥用，做項目時要人沒人，要資源沒資源。哪怕拉了一堆壯丁組了個團隊，項目做著做著最后發現，感情自己在開青梅煮酒宴會啊，一幫子都想著著怎么甩鍋，沒個真心干活的。
自從“萬惡的泰勒”搞了個職能分工后，單打獨斗的時代早就過去了，不靠分工和團隊合作，連拿個小學生創新大賽的三等獎都不夠格了，那立項了要去拉團隊，我們要怎么拉哪些人，怎么把大家融合到起來完成項目，而不是扯皮互懟呢？
首先我們來看一個團隊表，這是一個常見的六西格瑪團隊成員表，看起來很簡單吧，項目負責人，把各大領導在資助者、倡導者上掛個名（想給領導臉上貼塊金，最后往往抹了個黑圖片）；把各部門臉熟好說話的人再往里面填一填（人脈硬吃，容易噎著圖片），不用幾分鐘，團隊就建立了。
那遇到項目進展不順利的時候我們先思考下以下六個問題再來看我們的問題來源于哪里？
1. 倡導者和sponsor區別在哪里？
2. 核心團隊以外支持團隊都有哪些？
3. 憲章經理和團隊leader是一個人嗎？
4. 如何能挑選到合適的團隊成員，怎么去動其意愿？
5. 核心團隊成員里面的構成功能有講究嗎？還是只要有意愿全部吸收？
接著我們結合下圖來對問題逐一解答：
1. 倡導者和sponsor區別在哪里？
倡導者是整個持續改進的推行者及負責人，通常也是MBB或改善部門部長。Sponsor是項目的受益人，從上而下的項目樹狀圖上第一層KPI的負責人通常也是流程或CTQ的所有人。
2. 核心團隊以外支持團隊都有哪些？
核心團隊以外通常還有執行團隊，數據跟蹤反饋團隊，財務核算團隊。
3. 憲章經理和團隊leader是同一個人嗎？
很多項目里面都是同一個人，從定義上憲章的約束上包括leader，不建議自己約束自己。
4. 如何能挑選到合適的團隊成員，怎么去動員其意愿？
團隊需要能解決問題或協調資源的人;從物質和績效及成長三方面激勵進行溝通。
5. 核心團隊成員里面的構成功能有講究嗎？還是只要有意愿全部吸收？
涉及具體任務需要有對應執行人并有意愿參與的人（包括動員后有意愿）。
 
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