［摘　要］作為參與非洲糖廠建設(shè)項目數(shù)量最多、規(guī)模最大的中央企業(yè)，中成集團(tuán)在埃塞俄比亞先后建成了肯色、OMO2、OMO3 三座大型現(xiàn)代化糖廠，極大解決了當(dāng)?shù)厥程嵌倘钡拿裆鷨栴}。在項目實(shí)施中， 中成集團(tuán)全面應(yīng)用中國技術(shù)、中國標(biāo)準(zhǔn)和中國設(shè)備，通過技術(shù)創(chuàng)新、項目管理創(chuàng)新及跨文化管理創(chuàng)新，成功構(gòu)建了獨(dú)具特色的“一帶一路”項目群管理模式，保障了糖廠項目的成功實(shí)施，為中非深入開展產(chǎn)能合作提供了成功范例。
［關(guān)鍵詞］“一帶一路”；中非產(chǎn)能合作；多項目聯(lián)動國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司下屬中國成套設(shè)備進(jìn)出口集團(tuán)有限公司（簡稱“中成集團(tuán)”）是參與非洲糖廠建設(shè)項目數(shù)量最多、規(guī)模最大的中央企業(yè)，其采用中國技術(shù)、中國標(biāo)準(zhǔn)和中國設(shè)備在埃塞俄比亞先后建成了肯色、OMO2、OMO3 三座大型現(xiàn)代化糖廠，極大解決了當(dāng)?shù)厥程嵌倘钡拿裆鷨栴}。
在組織埃塞俄比亞三個糖廠項目建設(shè)中，中成集團(tuán)通過技術(shù)創(chuàng)新、項目管理創(chuàng)新及跨文化管理創(chuàng)新，保障了三個糖廠項目的成功實(shí)施，用成果證明了中國質(zhì)量和中國技術(shù)的先進(jìn)性與可行性，進(jìn)一步擴(kuò)大了國投和中成公司品牌的海外影響力。三座大型糖廠項目的建設(shè)不僅大幅提升了中埃制糖產(chǎn)業(yè)合作水平，同時也帶動了國內(nèi)上百家企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)、人員服務(wù)于“一帶一路”建設(shè)，成為中非產(chǎn)能合作的成功范例。
目前，三座糖廠均已投入生產(chǎn)運(yùn)營。肯色項目達(dá)產(chǎn)后年產(chǎn) 15 萬噸白糖，OMO2 項目達(dá)產(chǎn)后年產(chǎn) 24 萬噸白糖，OMO3 項目達(dá)產(chǎn)后年產(chǎn) 24 萬噸白糖，三座糖廠共計年產(chǎn) 63 萬噸白糖，切實(shí)解決了埃塞食糖短缺的問題。糖廠布局實(shí)用美觀、設(shè)計工藝先進(jìn)、施工技術(shù)精湛、經(jīng)濟(jì)和社會效益顯著，贏得了埃塞政府的高度贊揚(yáng)，成為中埃兩國經(jīng)貿(mào)合作的豐碑。
一、項目背景
（一）中成集團(tuán)深耕埃塞市場，助力埃塞制糖業(yè)發(fā)展
埃塞素有“咖啡故鄉(xiāng)”的美譽(yù)，當(dāng)?shù)鼐用癯Ｄ觑嬘每Х龋Х劝閭H——“食糖”則是其日常生活中的必需品。埃塞制糖業(yè)，作為該國國民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，長期存在生產(chǎn)能力不足，供需缺口過大等問題，導(dǎo)致該國糖類產(chǎn)品進(jìn)口需求逐年增加。
為此，埃塞俄比亞政府制定了糖業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃（2010 年 -2015 年），把發(fā)展本國制糖工業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)：截至 2015 年，埃塞白糖產(chǎn)量將從現(xiàn)有的 30 萬噸提高到 225萬噸，除滿足本國日益增長的國內(nèi)需求外，多余部分將打入國際市場，以期實(shí)現(xiàn)外匯創(chuàng)收，并在國際糖業(yè)市場上獲取更多份額，不斷加強(qiáng)埃塞在國際糖業(yè)領(lǐng)域的核心競爭力。
中成集團(tuán)在糖業(yè)領(lǐng)域擁有豐富的建設(shè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，是目前為止，在海外建設(shè)運(yùn)營糖廠數(shù)量最多的中資企業(yè)。
在 60 余年的發(fā)展歷程中，中成集團(tuán)與亞非拉 100 多個國家和地區(qū)緊密合作，先后建成了坦贊鐵路、毛里塔尼亞友誼港、塞內(nèi)加爾國家大劇院、中非班吉體育場等 1600 多個各類項目，項目建設(shè)成果極其豐碩。
自 1970 年中埃建交以來，中成集團(tuán)扎根埃塞并服務(wù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)發(fā)展，相繼組織實(shí)施了打井和供水工程、縫紉線廠、公路、獸醫(yī)站、哈利河水灌溉等 10 余個項目，與埃塞人民結(jié)下了難以割舍的深厚友誼。
而在關(guān)乎埃塞國民經(jīng)濟(jì)的制糖領(lǐng)域，早在 2006 年，中成集團(tuán)埃塞團(tuán)隊就與當(dāng)?shù)卣接懓l(fā)展制糖業(yè)以解決埃塞食糖短缺的有關(guān)議題，用實(shí)際行動表達(dá)出加強(qiáng)彼此合作的意愿。
2009 年 7 月，中成股份向埃塞俄比亞糖業(yè)發(fā)展協(xié)會提交了《肯色糖聯(lián)項目的初步項目建議書》，雙方簽署了開發(fā)該項目的合作備忘錄。
2009 年和 2012 年，中成股份與埃塞糖業(yè)公司相繼簽署了肯色項目EPC 總承包合同及其補(bǔ)充協(xié)議，標(biāo)志著中埃兩國在糖業(yè)領(lǐng)域的長期合作正式開啟。
肯色糖廠項目于 2013 年 12 月開工建設(shè)，在短短不到一年時間內(nèi)便高質(zhì)量完成項目機(jī)械竣工，創(chuàng)造了埃塞俄比亞工程建設(shè)史上的一項奇跡，中成集團(tuán)因此被當(dāng)?shù)卣懊襟w盛譽(yù)為“中國速度的創(chuàng)造者”。肯色糖廠于 2015 年 10 月正式生產(chǎn)運(yùn)營，并于2017 年 6 月通過全部測試，整體移交業(yè)主方運(yùn)營。
2013 年 3 月，在先前肯色項目合作基礎(chǔ)上，中成股份與埃塞糖業(yè)公司又成功簽訂 OMO2&3 兩座糖廠項目的 EPC 合同。兩座糖廠具體項目內(nèi)容包括：日處理 12000 噸甘蔗的糖廠、配套發(fā)電廠及附屬農(nóng)業(yè)灌溉設(shè)施，合同總金額約 6.82 億美元。OMO2&3兩座糖廠已分別于 2018 年 10 月和2019 年 1 月完工投產(chǎn)，成為目前埃塞制糖領(lǐng)域裝備水平及自動化程度最高的兩座現(xiàn)代化糖廠。
二、管理模式
（一）創(chuàng)新與實(shí)踐項目群組織管理機(jī)構(gòu)
埃塞糖廠項目群包括肯色 6000 TCD 糖廠，OMO2 12000 TCD 糖廠及 OMO3 12000 TCD 糖廠，三個項目執(zhí)行時間相互重疊，實(shí)施空間相對臨近，加之高度相似的建設(shè)內(nèi)容。中成集團(tuán)在組織這三個項目的 EPC 工程實(shí)施中，充分考慮上述情況特點(diǎn)，在傳統(tǒng)海外 EPC 項目管理模式基礎(chǔ)上，創(chuàng)新采用集群化管理模式，以國際化發(fā)展理念為指導(dǎo)，以集團(tuán)化作戰(zhàn)方式為手段，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)三個項目設(shè)計、采購及施工管理。
埃塞糖廠項目群管理的整體架構(gòu)包括：
1. 企業(yè)支持層：總部各職能部門，主要包括安全質(zhì)量管理部、法律合規(guī)部及人力資源部對項目的安全質(zhì)量管理、合同管理、風(fēng)險控制、法律合規(guī)、人才培養(yǎng)等事宜給予指導(dǎo)和支持。
2. 項目群管理層：埃塞項目群以中成股份埃塞分公司為項目群管理主體，埃塞分公司下設(shè)以下團(tuán)隊對三個項目的管理職責(zé)進(jìn)行相應(yīng)統(tǒng)籌管理。
（1）合同管理團(tuán)隊：負(fù)責(zé)三個糖廠項目 EPC 總承包合同管理、分包合同管理（如設(shè)計分包、土建分包、安裝分包、調(diào)試分包、運(yùn)行分包等）、采購合同、采購分包工程招標(biāo)文件、工程及運(yùn)輸保險合同等管理工作。
（2）項目采購管理團(tuán)隊：統(tǒng)一和規(guī)范三個項目 EPC 工程所涉及的設(shè)備材料的采購與管理工作，遵循“公開公平、有效競爭、公司利益至上”的原則對物資采購實(shí)行分類管理。
（3）設(shè)計管理團(tuán)隊：監(jiān)控三個項目設(shè)計工作的進(jìn)展及過程控制狀況、組織參與項目重大設(shè)計變更方案的研究和審查、協(xié)助設(shè)計分包完成設(shè)計優(yōu)化、配合業(yè)主技術(shù)團(tuán)隊完成初步設(shè)計審批、參與關(guān)鍵材料及設(shè)備的現(xiàn)場見證試驗(yàn)等工作。
（4）HSE 管理團(tuán)隊：三個項目EPC 安全管理體系的策劃及設(shè)計、建立項目部安全目標(biāo)管理制度、編制EPC 危險源監(jiān)控清單、對三個項目現(xiàn)場進(jìn)行飛行檢查、例行檢查及專項檢查，向公司安全質(zhì)量管理部匯報安全目標(biāo)指標(biāo)的完成情況，并上報相關(guān)文件。
（5）質(zhì)量管理團(tuán)隊：規(guī)范三個項目部的質(zhì)量管理工作、建立覆蓋 EPC工程總承包項目全過程的質(zhì)量管理體系，包括設(shè)計質(zhì)量控制、采購質(zhì)量控制、施工質(zhì)量控制、試運(yùn)行質(zhì)量控制等，確保項目質(zhì)量達(dá)到 EPC 合同的要求、將項目部自查與分包單位互檢相結(jié)合。
（6）亞的斯辦公室：各項目人員及專業(yè)分包人員的簽證、居留及工作許可管理、統(tǒng)籌管理組織各項目部的生活物資供應(yīng)、配合合同管理團(tuán)隊與業(yè)主進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)項目當(dāng)?shù)毓蛦T的人力資源管理、品牌形象管理、新聞宣傳工作、綜合事務(wù)管理等。
（7）物流管理團(tuán)隊：建立運(yùn)輸管理制度及運(yùn)輸方案、建立健全各種物流運(yùn)輸管理臺賬、與采購團(tuán)隊及項目部共同制定具體項目的物流運(yùn)輸計劃并對運(yùn)輸計劃執(zhí)行全程管理、重點(diǎn)組織貨物清關(guān)及內(nèi)陸運(yùn)輸銜接、跟蹤各種工程物資材料交接、及貨物運(yùn)輸保險的理賠工作等。
（8）財務(wù)管理團(tuán)隊：稅務(wù)及內(nèi)外賬管理、資金管理及項目有關(guān)資金支付、預(yù)算管理、財務(wù)文檔管理等。