1. 采用導(dǎo)師制，引導(dǎo)青年員工在實(shí)踐中成長
結(jié)合公司整體人才培養(yǎng)戰(zhàn)略及青年員工教育背景，中成埃塞分公司通過制定青年成長方案及人才培養(yǎng)計(jì)劃，進(jìn)一步明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中不同序列年輕人的發(fā)展路徑。在此基礎(chǔ)上，建立合理的人才識別體系，通過科學(xué)適用的體系流程和豐富多樣的培訓(xùn)課程，在青年員工被派到項(xiàng)目具體崗位前，打造堅(jiān)實(shí)的項(xiàng)目管理理論基礎(chǔ)。
在埃塞糖廠項(xiàng)目群管理架構(gòu)中，項(xiàng)目群管理層面根據(jù)管理職能的差異，設(shè)立了不同的管理團(tuán)隊(duì)。在管理團(tuán)隊(duì)中，由富有經(jīng)驗(yàn)并擁有良好管理技能的資深管理者或資深專家與青年員工建立支持性聯(lián)系，使青年員工在工作鍛煉中快速成長成才。
2. 靈活用人機(jī)制，打造復(fù)合型人才
埃塞項(xiàng)目群管理，采用了靈活用人機(jī)制。根據(jù)項(xiàng)目需要與青年員工的成長狀況，推動青年員工在不同職能團(tuán)隊(duì)之間，以及項(xiàng)目群管理團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)場項(xiàng)目部之間輪崗。例如，肯色項(xiàng)目開發(fā)前期商務(wù)團(tuán)隊(duì)中的青年員工在項(xiàng)目實(shí)施工作啟動后，被派遣到項(xiàng)目采購團(tuán)隊(duì)，一方面青年員工通過前期項(xiàng)目開發(fā)與業(yè)主方長期的商務(wù)溝通和合同談判，加深了對于 EPC 承包合同中商務(wù)條款以及技術(shù)要求的理解，并將過程中形成的科學(xué)認(rèn)知運(yùn)用到項(xiàng)目設(shè)備采購中，協(xié)助設(shè)備供應(yīng)商更好地準(zhǔn)備符合業(yè)主要求的技術(shù)文件和質(zhì)量控制文件。另一方面，商務(wù)方向的青年員工通過全程參與采購及監(jiān)造過程，對項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備有了更好的內(nèi)化理解，也為后續(xù) OMO2 及 OMO3 糖廠項(xiàng)目的商務(wù)、技術(shù)談判打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3. 加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合
目前，我國很多海外承包企業(yè)在同一層次競爭中，技術(shù)水平差距小，特色不顯著是普遍存在的短板。
埃塞項(xiàng)目群中的三個項(xiàng)目均為糖廠 EPC 建設(shè)項(xiàng)目，中成集團(tuán)在自身多年海外糖業(yè)領(lǐng)域積累的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)糖廠建設(shè)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。項(xiàng)目技術(shù)攻關(guān)小組針對施工過程中的技術(shù)瓶頸，將技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，在項(xiàng)目建設(shè)過程中共取得了 6 項(xiàng)國家專利，并依靠技術(shù)創(chuàng)新提高了建設(shè)效率和糖廠的技術(shù)性能參數(shù)，提升了公司在糖廠建設(shè)專業(yè)領(lǐng)域的競爭力。
（四）埃塞項(xiàng)目群管理案例分析
1. 項(xiàng)目群管理促進(jìn)施工過程中的設(shè)計(jì)優(yōu)化
相對于施工總承包模式，EPC 總承包的一大特點(diǎn)即設(shè)計(jì)和施工深度交叉。施工總承包模式下，由于施工與設(shè)計(jì)分離，雙方難以及時協(xié)調(diào)，常常導(dǎo)致造價和項(xiàng)目未來使用功能上的損失。
由于埃塞三個糖廠項(xiàng)目建設(shè)采用了項(xiàng)目群管理模式，在分公司層面按照項(xiàng)目管理職能組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)全程參與三個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作。同時，依托中成集團(tuán)多年積累的海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，埃塞項(xiàng)目群設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)吸納了大量具備豐富糖廠運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的資深工藝工程師。在設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)分包、業(yè)主技術(shù)團(tuán)隊(duì)對于重大技術(shù)方案進(jìn)行論證的過程中，將之前糖廠運(yùn)營的成功案例與經(jīng)驗(yàn)結(jié)合埃塞項(xiàng)目所在地環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)、原材料、操作人員水平及習(xí)慣，應(yīng)用于關(guān)鍵設(shè)備的功能參數(shù)優(yōu)化中，大大提高了核心工藝和重要設(shè)備的成熟度、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。項(xiàng)目群技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，通過肯色項(xiàng)目施工過程中積累的經(jīng)驗(yàn)，鼓勵土建及安裝分包與設(shè)計(jì)分包在加強(qiáng)溝通的基礎(chǔ)上，提出提高施工可行性的合理建議，加速后續(xù)OMO2&3 項(xiàng)目的施工進(jìn)度，起到提質(zhì)增效、降本節(jié)流的作用。
2. 設(shè)計(jì)采購深度融合，動態(tài)合格供應(yīng)商名錄，提升采購質(zhì)量
EPC 模式的優(yōu)勢是施工與設(shè)計(jì)的整合，而這種模式的有效性取決于項(xiàng)目實(shí)施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，尤其是在設(shè)計(jì)和施工銜接中起到非常重要的作用。項(xiàng)目大型設(shè)備和重要材料的供貨質(zhì)量與工作效率直接影響到項(xiàng)目目標(biāo)控制，包括成本控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。
埃塞項(xiàng)目群管理模式在組織架構(gòu)上充分考慮上述因素，由項(xiàng)目群采購管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)三個項(xiàng)目的設(shè)備材料采購工作，同時設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)與采購管理團(tuán)隊(duì)在分公司層面深度融合，將設(shè)計(jì)工作與采購工作同步推進(jìn)，例如了解關(guān)鍵設(shè)備的供貨周期和價格，把采購納入到設(shè)計(jì)管理程序中，對設(shè)計(jì)進(jìn)行可施工性分析。該創(chuàng)新舉措不僅能夠保證各項(xiàng)目總工期有效縮短，且在設(shè)計(jì)過程中基本確定了工程使用的關(guān)鍵設(shè)備和大宗材料。
在 EPC 模式下，采購面臨的主要風(fēng)險包括質(zhì)量風(fēng)險、進(jìn)度風(fēng)險和成本風(fēng)險，而其中質(zhì)量風(fēng)險在海外 EPC 項(xiàng)目中顯得尤為關(guān)鍵。中成集團(tuán)在埃塞項(xiàng)目群管理層面的采購管理團(tuán)隊(duì)，通過建立動態(tài)合格供應(yīng)商名錄，不僅在設(shè)計(jì)過程中通過調(diào)查等方式確定滿足設(shè)計(jì)要求、具備供貨資格的合同供應(yīng)商名錄，并且在肯色項(xiàng)目實(shí)施的過程中，建立設(shè)備材料供應(yīng)商評價機(jī)制，對設(shè)備技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量及供應(yīng)商的服務(wù)進(jìn)行綜合評價，從而對項(xiàng)目群合格供應(yīng)商名錄進(jìn)行動態(tài)管理，進(jìn)一步提高了后續(xù) OMO2 及 OMO3 項(xiàng)目采購效率。
三、實(shí)施成效
（一）項(xiàng)目指標(biāo)完成情況
項(xiàng)目指標(biāo)完成情況如表１所示。 （二）項(xiàng)目群管理水平的提升
埃塞分公司所承擔(dān)的項(xiàng)目整體執(zhí)行狀況良好，得到項(xiàng)目相關(guān)方的普遍好評，為中成集團(tuán)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)社會效益，樹立了公司誠實(shí)、守信、合作、共贏的良好外部形象。糖廠項(xiàng)目群管理方式是公司管理制度的一項(xiàng)成功創(chuàng)新，當(dāng)前正逐步在公司內(nèi)部推廣應(yīng)用，使得公司整體項(xiàng)目管理水平得到較大提升，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：