1. 理論與實踐相結合
通過項目群的管理實踐，項目管理人員自身專業知識得到充分運用，個人項目管理能力實現較大提升，對項目管理理論知識體系及內涵有了更為深刻的理解。通過理論與實踐結合，項目管理參與者在知識水平、管理經驗、問題處理等方面的能力得到全面提升，也為后續項目管理工作奠定了良好基礎。
2. 項目群管理理念的提升
通過糖廠項目群的成功管理，中成團隊深刻認識到，通過有效項目管理，員工工作效率普遍提高；建立有效集群組合，團隊工作質量持續上升；通過項目間的合理組合，亦可提高整個組織的核心競爭力。正是這種管理理念的轉變與提升，使中成團隊在資源受限的條件下，讓擴大項目規模成為可能，最終實現做強、做大企業的長遠目標。項目群管理的理念不僅在于項目管理本身，還在于其科學合理的思維方式，這種思維方式可以推廣到廣義的管理科學領域，也為合理解決復雜交織的系統工程問題提供了一個嶄新視角。
3. 項目過程控制水平的提升
通過糖廠項目群的管理實踐，使中成集團對項目管控過程有了更新的認識。一般來說，項目實施過程有它內在的發展規律，然而過程中出現的問題往往使項目運行偏離了原來軌道。過程控制的核心就是要修正過程中的問題，使項目運行的曲線最接近于其內在固有規律。過程控制不是萬能的，但是過程控制對項目執行的作用卻是整個項目管理過程中最重要的。在項目策劃過程中，明確了項目的目標、職責分工、工作范圍以及相關的管理體系。真正的過程控制不是一味地遵循原有程序、體系，而是對項目管理的體系、程序不斷發展和完善的過程，是一個持續改進的動態過程。
4. 項目整體管理水平的提升
項目整體管理水平的提升，歸根到底是人綜合管理水平的提升。通過糖廠項目群的成功管理，增加了項目管理團隊的凝聚力，增強了個人做好項目管理的信心。同時，通過培訓和實踐，使得糖廠項目部員工個人項目管理理論水平和實踐能力都得到大幅提升，部門整體形成了一個高效協作的項目團隊，有信心、有能力管理好復雜龐大的工程項目。
（三）為央企履行海外社會責任夯實了實踐載體
本質責任方面，中成集團先后承建了埃塞俄比亞糖業公司的肯色糖廠、OMO2、OMO3 項目。針對項目地處埃塞原始部落、后勤保障不足、現場通訊不暢、道路運輸受阻以及安全隱患嚴重等各種困難，中成前后方通力協作，積極推進項目工程建設與運營，有效緩解當地食糖短缺問題。
社會責任方面，三座糖廠項目均堅持本地化用工，帶動當地人民就業，每個項目農業部分可解決 4000個甘蔗種植工的就業，工廠可解決1000 多個技術工人的就業，共可解決 15000 余人就業；實施本地化采購，帶動當地上下游供應商的業務拓展；積極融入當地社會，促進當地社區醫療、健康、教育等有序合理發展。
環境責任方面，項目建設過程中，中成集團始終注重對當地環境及自然生態的保護，大力發展循環經濟。項目部將甘蔗渣（甘蔗榨糖之后產生的副產品）投放到電廠發電，實現廢物利用；將綠泥沉淀清洗，作為化肥、肥料，免費贈送給當地居民；衍生酒精制作等關聯業務，把整個甘蔗“吃干榨凈”，對環境從未產生任何負面排放。
四、深度探討
（一）如何推動模式的可復制、可推廣、可借鑒
1. 從時間、空間的維度進行全面總結與提煉項目群管理成果
（1）多項目聯動
項目群指由若干個同時發生或部分搭接的項目構成。這些項目間，或具有一定邏輯關系，或雖無邏輯聯系，但具有類似特征。邏輯關系并不是構成項目群的必要條件，項目群中一個項目的推遲可能影響到另一個項目，埃塞糖廠項目群不管是內在建設邏輯還是項目性能特征，從建設到管理皆產生互相聯動、相互作用的效應。
（2）統一戰略目標
項目群擁有一個明確的戰略目標，組成項目群的多個項目雖各自擁有具體目標，但總體上都是為項目群的統一戰略目標服務。不具有統一戰略目標的多個項目只能算作項目組合，而不能稱為項目群。因此，在項目群中不應該出現各子項目目標順利完成后，總體目標卻支離破碎的結果。埃塞糖廠項目群牢牢把握“定于一”的建設理念，突出項目群的整體意義，以細化局部來優化整體，以提升單一來完善總和。
（3）統一配置資源
項目群范圍內系統化地合理安排資源，由于目標的統一性，多個項目可能同時使用同一資源，或同一資源供若干個不同項目調用。這就需要在單個項目資源合理配置的基礎上，從項目群系統角度出發，在不同項目之間合理調配資源。埃塞糖廠項目群在資源配置和人員整合上始終以服務優先項、聚焦重點項、關注緊急項為建設指南，讓資源、人才、經驗在三個項目建設中合理流動、科學配置。
2. 項目群管理的共性特點與個性特征
工程承包企業在整個建筑產業鏈的位置決定了其在建筑行業中的地位。承包商在建筑產業鏈中可以截取某些“段”作為其服務范圍，承包商有其價值取向，業主也相應有其服務需求，在工程承包行業里，承包商相對處于非主導地位。
而根據企業自身價值取向、管理能力、經營范圍，承包商可以選取不同的位置，可做專業承包，亦可做施工總承包，還可做工程總承包。承包商要通過提升管理能力、服務質量等，來引導業主把更重要的承包任務委托其實施。項目工程承包企業關注服務行業，項目管理則構成其主要業務，一切工作均以項目管理為中心，圍繞項目管理的不同層面開展工作，通過項目管理成績來實現企業管理成效。
工程承包企業管理體系設計主要以項目管理為對象。當前，隨著市場層次、規模的不斷擴大，市場范圍的日益擴張 ( 包括地域上及行業擴張 )，決定了工程承包企業必然要走項目群經營管理道路。
因此，多項目或項目群的管理體系應是工程承包企業管理體系的發展方向。公司的管理體系要囊括并服務于項目群管理體系，形成“二融于一”或“一帶三”的管理體系。“一”就是項目管理體系，“三”就是質量、安全和環境管理體系。項目管理體系因企而異，根據企業規模、行業能力、員工特點、業務范圍的不同而產生較大區別，但無論如何都應包含質量、安全和環保三體系。
項目執行的效果在合同執行上取決于是否嚴格履約，若合同參與各方始終處于有利位置，項目管理效果就會體現得更好。項目管理的四個重要方面構成一個空間三角錐體，頂部是成本，為公司關心的效益；底部是支撐，即進度、質量、安全和環保，其構成空間互動關系，安全和環保是承包商的社會責任，進度和質量是承包商的合同責任。在保證進度、質量、安全和環保持續協調運轉的前提下，項目管理所形成的工程成本代表其競爭能力，確保經濟上取得最佳效益，品質、進度上符合公司與合同要求，安全、環保上滿足社會及從業人員相關要求。
工程承包企業項目管理可由公司層面的項目管理和項目部層面的項目管理通力合作完成。兩個項目管理的層面如何劃分，行業沒有明確成規，可選擇大項目、小本部，也可選擇小本部、大項目。兩個層面的劃分需由公司決策，但兩個層面的項目管理疊加后必須形成完整項目管理體系，并且對外出口應當放在項目部層面的項目管理中。
項目部和總部的項目管理分工、接口等運作環境設計，項目標前策劃，運作支撐體系和監管體系是關鍵環節。項目支撐體系做得好，項目運作效率就會高，否則運作效率就降低。監管應當采取“不定時”監管與“分階段”監管相結合，什么時候監管，監管什么內容，監管到什么程度，必須事先明確。
階段性的監督必須明確，在項目運作過程中監督是有效的，但同時又較易產生偏頗，只有階段性的監督考核才能確保實施過程全面準確，所以要把“階段性”與“不定時”考核監督相結合，這應當是項目監管體系的執行原則。所有公司層面的“不定時”與“階段性”監督相結合，為整體控制項目奠定基礎。然而，項目本身也應有其靈活運作的余地。監管體系要注重風險控制，同時還要注重控制效果測評。控制效果可觀，要對項目部管理層有所回報；控制效果欠佳，也要有相應責任追究。