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建立商用飛機多項目組合管理組織模型

時間：2020-03-27　　 來源：《項目管理技術》 韓菁
摘要:在商用飛機多型號、系列化發展的趨勢下，考慮商用飛機項目本身跨專業的復雜性特點，對項目組合管理層級及范圍進行劃分，分析并提出項目組合管理雙層體系。該模式能夠適應商用飛機領域多項目管理的需要，實現多項目間的資源、進度、成本等管理要素的統籌協調，推動項目管理組織模式的建立，提高項目管理水平。
關鍵詞:商用飛機;項目組合管理;組織模型;項目組合管理辦公室
0.引言
目前，商用飛機項目型號發展呈現出系列化、產業化、規模化、跨越式趨勢，項目管理對象由單一型號項目向項目組合轉變，各型號項目、改型升級項目、專項工作等并行開展、持續深入，并不斷向下游產品延伸。傳統單一型號的項目管理模式已經不能滿足商用飛機項目系列化發展的要求。
商用飛機研制項目具有產品復雜、專業交叉程度高，動態管理要求高，研制各階段工作內容差異性大等特征，是一項技術與管理過程高度復雜的工程。因此，在商用飛機系列化發展的大環境下，有必要盡早研究商用飛機研制項目組合管理的組織模式，并提出相應的管理策略與措施，從項目管理維度滿足商用飛機主制造商系列化、產業化發展的需要，助力項目成功。
不同于獨立的型號項目管理模式，項目組合管理除了資源的協調，更要考慮流程、工具方法、標準規范等方面的統一與協調。做好多項目的并行統籌管理，必須建立能夠滿足對不同項目同時實施管理并適應項目不同階段需要的組織架構。
本文對商用飛機型號研制項目組合管理的組織模式進行研究，解決產品系列化發展所遇到的項目管理問題。
1.商用飛機產品項目管理現狀分析
目前，我國商用飛機制造企業采用“兩總系統”的組織模式，即行政總指揮系統和總設計師系統。但由于商用飛機項目市場化程度高，研制工作復雜性高，導致“兩總系統”應用于商用飛機項目后出現協調難度大、資源調配困難以及多頭管理不利于項目管理工作開展等問題。具體來說，有以下幾個方面的問題:
(1)在以“兩總系統”為核心的項目管理組織構架下，項目經理對項目的管控程度被弱化。而對單一項目的行政、技術多頭管理，也存在權責不清、技術路線和管理路線交叉影響的情況。
(2)隨著產品系列化發展的需要，多個項目往往并行開展，但多數項目又處在不同的研制階段。各個項目在時間、人力和資源投入等方面形成了既相互協調又相互制約的關系。因此，項目間資源沖突的問題愈加突顯。
(3)商用飛機項目每個型號均包含設計、制造、試飛、服務等專業領域。相較于飛機產品本身跨專業的復雜性特點，現有的項目管理組織架構層級就顯得較為單一，各個項目逐漸呈現“背靠背”式獨立開展的局面，各個項目的管理方式不同，管控要求也不同。
2.商用飛機產品項目組合管理概念的引入
美國項目管理協會(Project Management Institute，PMI)對項目組合的定義為:項目組合是為便于有效管理、實現戰略業務目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關系。項目組合中的項目需要進行資源協調，共享組織資源。
就商用飛機項目而言，根據型號性能與市場目標可分為支線、長航程、單通道、寬體機等，每個型號可處于全生命周期的不同階段，如型號研制、批生產、改型發展等。此外，根據項目的復雜程度和風險與挑戰的不同，也可以進行其他類別的劃分。由此，形成了飛機型號項目組合框架，如圖1所示。
商用飛機型號項目組合框架代表了飛機制造商對產品的總體布局。在此框架下，各型號研制項目在不同階段通過協調管理可以共享組織的資源，實現滿足市場需要的多層級、系列化產品結構的商業戰略目標。
PMI對項目組合管理的定義為:項目組合管理是指為了實現組織的戰略目標和利益，對一組項目進行統一協調管理，以獲得對單個項目分別管理所無法實現的利益和控制。項目組合管理的核心是對各項目的目標和要素進行統一規劃和考慮，以達到對項目的全局優化和整體資源的把控，即運用集成化的思想，以管理體系整體優化為目標，使各要素合成一個有機整體，并以管理體系為對象，綜合性地解決多項目管理問題。
傳統單一項目的項目管理組織模式在多項目并存的情況下存在諸多問題，包括如何解決在項目間差異化的基
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