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基于 ECRS 方法的多項目管理模式組織流程再造

時間：2020-03-24　　 來源： 《科技經濟導刊》李明亮 陸 鑫 尹 航
企業運作的流程；二是授權和監督每個項目經理。建設管理部門是由一些明確企業使命和發展戰略的企業高層經理組成，從全局視角調控項目經理和分配相應資源，以實現企業整體產出最優。多項目管理模式中，工程建設管理部授權項目經理一定的決策權，同時監督考核項目經理的能力，以項目組織流程為中心，保證項目成功，又防止項目經理濫用職權而造成企業不必要的損失 [7]。
3.實例分析——廣州地鐵建設管理部門組織流程再造
3.1 原有流程分析
企業流程重組中，識別公司現有的組織流程是第一個步驟，再將調查結果提交給各部門經理，以探討原始管理流程的更深入細節。因此，過程表示的主要目的是為過程制定一個系統的定義，以幫助公司澄清和建立其管理過程。流程診斷是流程重組階段的核心之一，其目的是根據原有的組織流程架構，分析出該流程的優缺點。本研究分析廣州地鐵建設管理部門原有的組織流程（如圖 3 所示）中的存在的問題如下：
職能部門與項目部門間的協調問題，各個職能經理負責管轄各專業的職能成員，但是某個項目出現問題時，項目經理需與職能經理反饋后，職能經理再與相應的人員溝通，產生信息的二次傳遞，導致信息失真或者溝通效率降低。
工作劃分不清問題，由于地鐵建設多條線路同時建設，工作量與職能任務部門不成比例。事實上，在一個功能組織結構中，很難動態地將適當的勞動力分配給適當的項目部。
各個職能部門協作問題，職能型組織中，資源分配、信息傳遞和績效考評都是以部門為單位的，由于各個部門的工作與績效目標不一致，從而影響整個企業的效益最大化。
信息傳遞問題，文件流通所耗費的時間意外增加，因為所有文件都必須提交給管理人員。
3.2 運用 ECRS 方法設計組織流程
廣州地鐵建設管理部門原有的直線 - 職能型組織結構中，組織結構是以各個職能為單位的部門及相關行政部分組建而成的。建設管理部門作為建設業務的承載主體，對地鐵項目的建設進度、質量、投資起著關鍵控制作用。本研究運用 ECRS方法針對廣州地鐵建設管理部門原有組織機構流程進行重新設計。
3.2.1 取消
每條線路工程建設項目立項、前期準備、設計、施工建設，流程涉及公司十幾個相關職能部門。廣州地鐵建設線路逐漸增多，各職能部門成員增加，增設的各個專業職能部門增多，信息反饋機制延長，難以保證信息在傳遞后的準確性，還會相應增加溝通的成本。此外，以職能導向型的多項目組織模式中，項目經理與職能經理權責不明，影響整個工程建設的合作。針對這些問題，廣州地鐵集團建設管理部門取消部分職能部門或將其下沉到一線項目組。
3.2.2 合并
BPR 理論強調部門障礙必須被打破，以便管理者能夠更加注意改善過程績效。在建立了新的進程之后，必須對組織結構進行改革，以促進新的進程。因此，廣州地鐵建設管理部門將各個職能部門進行重新整合，以促進功能接口和并行的過程活動。
3.2.3 重排
新的組織按原有的項目流程的順序將廣州地鐵在建的多條線路工程與項目的職能部門進行整合，以項目流程為中心，根據各項目的專業要求派專業職能人員承擔相應的專業工作，廣州地鐵某條線路工程建設管理部門直接參與項目建設管理。由該建設部門經理統一分配人員和協調資源。
3.2.4 簡化
廣州地鐵建設管理部門在完成上述流程之后，重新分析組織流程內部的工作程序，簡化原有組織流程的功能布局，將原職能劃分成五個部門：黨群綜合部、計劃調控部、投資管理部、質量安全部、總工程師室，消除原有組織結構多個部門信息傳遞不對稱問題。
3.3 應用分析
廣州地鐵建設管理部門原有組織架構圖如下所示：
為了適應新形勢下地鐵建設工期、質量、投資等方面的新要求，建設管理部門對原有的組織架構進行了重組。進一步明確了工作界面和權責劃分，為高速、安全的地鐵建設目標提供了保證。因此，本研究采用 ECRS 方法 , 經過取消、合并、重排、簡化四個步驟進行組織流程重組。圖 4 是重組之后的廣州地鐵建設管理部門組織流程。改組后的建設管理部門下設 5 個職能部門、若干個工程建設管理部（包括地鐵每條線路的建設管理部和工程建設土地管理部）。
廣州地鐵集團建設管理部門現有的組織流程，按項目流程的順序把廣州地鐵在建的多條線與項
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