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基于 ECRS 方法的多項目管理模式組織流程再造

時間：2020-03-24　　 來源： 《科技經濟導刊》李明亮 陸 鑫 尹 航
，可考慮部分取消。
合并（Combine）是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的并等。合并的目的是有效地消除重復現象。
重排（Rearrange）也稱為替換。通過重新組合現有流程的先后次序，重新排列，以實現組織流程改善工作效率的目的。
簡化（Simple）是對原工作中的工作內容和環節進行簡化。對原始程序的重新審查，并簡化繁瑣的內容。這只是局部范圍的省略。經過取消，整合和重新安排后，該項工作將進一步深入分析，研究是最小化工作時間和提高工作效率 [4]。
2.基于 ECRS 方法的組織流程再造模型
組織流程再造的步驟分為兩步：第一是將企業原有的流程進行深入分析，從理論視角挖掘及應用層次探索，找出可以進行重新改進的流程環節；第二是從是企業理念及長期規劃路線考慮，以成本、質量及服務效率的提高為目的，設計適應企業轉型的組織流程。傳統直線 - 職能型組織流程是以事業部為導向，而項目導向型組織流程，以項目為中心的系列流程結合，提高企業的運轉效率。企業內部任一活動都存在流程關系，如意見反饋流程、設計變更流程等，但人們往往忽視流程與各部門功能體系相互依賴的關系。隨著，流程再造理念融入企業的戰略發展，組織流程的改進為企業贏得了利潤，開拓更廣闊的發展空間。項目導向型改變傳統職能導向型的部門管轄勞動分工的思想，以項目建設為中心，每個項目都涉及企業各職能部門，都是一個獨立的組織流程 [5]。項目經理是項目的負責人，擁有決策權，領導各職能部門團隊成員共同實施業務流程，負責團隊管理與績效分配；反之，職能經理權限范圍縮小，負責培訓職能人員專業技能。建設管理部總經理負責統籌規劃，協調各職能部門關系，分配項目和監督項目經理。
針對這兩個目的，本研究提出的業務流程重組模型，實現需要三個步驟：
一是流程診斷：通過收集原有的組織模型中相關的數據信息，同時對公司領導及員工進行訪談，在這個過程中診斷原流程組織中存在的問題隱藏的問題。
二是流程設計：運用 ECRS 方法對原有的組織流程進行取消、合并、重排、簡化四個步驟，進行分析，形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。并將研究結果作為基礎，進行流程的重組。
三是創建項目導向的組織模型：在新的過程模型的基礎上，使用團隊方法將跨組織的功能集成到特定的過程團隊中。項目導向是模型由多個項目團隊組成的。圖 2 是項目導向型多項目組織的理論模型。
在多項目管理模式中，直線 - 職能型組織協調多個項目經營的各項資源困難，強矩陣型組織或弱矩陣型組織都有不同的側重點，無法兼顧所有項目運作的全局謀劃，而項目導向型組織能有效解決多項目管理的各類沖突問題。
首先，各個項目經理直接領導團隊建設，管理權決策權相對集中，解決了多項目同時進行時，協調職能部門人員困難等問題。傳統直線 - 職能型組織流程中，項目出現問題時，各專業職能人員上報職能經理后，職能經理再與項目經理開會協商，再等待直屬領導的決策批準。而在項目導向型組織中，項目各個環節問題，團隊成員不用向職能經理匯報，均可直接向項目經理反饋，提升整個團隊的狗頭效率。項目經理直接跨職能部門領導的團隊成員，一個團隊中包含各個職能崗位成員，更加促進團隊成員的合作，排除各職能崗位分散在各部門之間導致的職責不明、溝通困難等問題。以項目為重的流程團隊實行自我管理和決策，極大地提高了企業的運營效率 [6]。
其次，項目經理具有絕對的決策權力，解決了“項目”和“職能”的雙重領導、管理力量不集中的問題。項目經理管理團隊以“項目績效”為標準對每個成員業績進行評估，評估結果直接影響個人的薪酬和晉升。平時，員工由各職能部門負責培訓和管理，職能部門經理成為流程組織中的專業“教練”和任務協調者。項目團隊成員由項目經理支配調動，職能部門經理負責提供專項技術指導與支持。因此以項目為導向的流程中，團隊成員的直屬領導是項目經理，解決原有組織流程中責權不明、雙重領導的問題。
最后，建設管理部門統籌協調所有項目，解決了各項目之間人員、資源協調困難的問題。建設管理部門在項目導向型組織中履行兩種職能：一是協調
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