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基于收益管理的企業多項目治理機制

時間：2018-12-21　　 來源：《上海管理科學》作者：西北工業大學管理學院 王林 白思俊 宋潔
摘要：針對企業多項目實施的動態環境，以組織層面的戰略實現為創新視角，識別企業項目治理的內涵與層次，并將收益管理與企業多項目管理的生命周期集成，從項目組合與項目群兩個層面提出戰略與項目目標的銜接機制與項目實施收益的動態監控機制。該研究在一定程度上拓寬了項目管理理論范圍，明晰了項目組合與項目群的戰略角色，為有效實現戰略的落地實施、最大化實現企業價值提供借鑒。
關鍵詞：項目治理；收益管理；項目組合；項目群
項目是戰略實施的載體，面對激烈的市場競爭，如何提升項目投資的有效性和效率性、最大化實現戰略價值，是企業需要關注的重要問題。然而，目前的項目管理理論與實踐仍以傳統單項目管理的邏輯為主導，即項目經理以既定項目計劃（進度、預算、質量等）的完成為主要目標去爭奪資源，而忽略企業的整體利益以及項目實施過程的動態性。有關研究指出，盡管大部分企業意識到項目的戰略角色，但是缺乏相應的措施保障項目成果對企業戰略的貢獻［１］，約有６５％的工業大型項目群無法實現戰略目標［２］。除了前期評價過程欠妥外，重要原因之一就是企業在這些項目執行過程中變得沒有戰略價值或者缺乏支撐條件，造成資源的巨大浪費。
基于上述背景，本文以項目與企業戰略的動態匹配為視角，將收益管理與企業多項目管理的生命周期相結合，明確各管理層次的治理職能與決策機制，構建多項目治理的集成框架，以期為項目管理者跳出靜止、孤立的單項目管理思維，重視多項目的整體收益與戰略價值，以及有效應對不斷變化的實施環境提供探索性的指導。
１. 企業項目治理的內涵與層次
１．１ 企業項目治理的內涵
項目治理（ＰｒｏｊｅｃｔＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）是公司治理（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）在項目管理領域的延伸。國內外有關項目治理的研究起步不久，尚未形成統一的概念與模式。ＰＭＩ［３］指出項目治理是指導項目實施、確保項目能夠實現利益相關者期望的綜合、連續型方法；Ｍüｌｌｅｒ［４］定義項目治理為能夠促進項目為企業戰略服務，并實現公司本身及其內外部利益相關者利益的一系列價值體系、職責、程序和政策；Ｔｕｒｎｅｒ［５］則認為，項目治理是一種利益相關方的治理機制，它提供了可以設定項目目標的結構，并確定實現目標和監控績效所需的手段。雖然研究重點各不相同，但是他們均強調項目治理是企業層面對項目的管理，各項目并非相互孤立，而是共同創造企業價值的主體。在明確項目參與方與其他利益相關者的責、權、利關系的基礎上，以下兩項職能構成了企業內部多項目治理的主要內涵：
（１）明確項目目標與企業戰略的銜接機制。項目目標是企業戰略在項目執行過程中的有效映射，也是項目成功的判定標準。隨著項目管理從運營層面向企業價值層面轉移，項目目標也從最初的重視“進度、費用、質量”構成的績效類指標發展為重視利益相關者滿意的收益型指標。如何確保項目目標與企業戰略的協同一致，從而引導管理者做出正確的決策，是項目治理所需關注的首要問題。
（２）動態監控項目對戰略價值的實現情況。項目實施過程當中存在著多層次的風險，并隨之產生相應的變更需求。與單項目管理盡量避免變更的要求不同，多項目治理需要應對動態性，它不僅僅關注于單一的項目計劃的改變，而且涉及其他眾多的利益相關者。因此，項目治理需要在制定項目的評價標準的同時，明確應對變更時各管理層次的職責與流程，確保在實施過程中項目與企業戰略的動態匹配。
１．２ 企業多項目治理的層次
依照美國項目管理協會（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｓｔｉｔｕｔｅ，ＰＭＩ）的多項目管理標準，企業多項目管理通常分為項目組合與項目群兩個層次，它們共同構成了從企業戰略到單項目管理的銜接環節。項目組合層面針對的是項目管理的有效性（Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ－ｎｅｓｓ）問題，即如何“確保實施的項目／項目群／子項目組合能夠支持企業戰略”；項目群層面則針對項目管理的效率性問題，即如何“協同管理一組相關的項目／子項目群／項目群活動，實現單項目管理無法實現的收益”［４］。與之相對應，企業多項目治理各層次的主要職責如下：
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