基于收益管理的企業多項目治理機制

時間：2018-12-21　　來源：《上海管理科學》作者：西北工業大學管理學院王林白思俊宋潔

（１）項目組合治理（ＰｒｏｊｅｃｔＰｏｒｔｆｏｌｉｏＧｏｖｅｒｎ－ａｎｃｅ）依據企業戰略定義、選擇、優化一組項目／項目群，在實施過程中識別環境的機會與風險，并實施變更（改變項目組合目標，調整項目組合部件的優先級，剔除／加入項目等）確保項目組合與企業戰略的動態匹配；

（２）項目群治理（ＰｒｏｇｒａｍＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）依據項目群的戰略目標，定義各組件之間的協同關系，管理項目群層次的風險與單項目成果的動態轉化，并通過階段性評審掌握項目群收益的實現情況，確保項目群實現符合利益相關者期望的集成收益。

２. 基于收益管理的企業多項目治理框架

收益（ｂｅｎｅｆｉｔ）一詞產生于２０世紀８０年代的ＩＴ項目管理領域，不同于通常所說的績效（Ｐｅｒ－ｆｏｒｍａｎｃｅ），它與企業戰略相關聯，是指由項目或項目群成果企業帶來的、能夠被利益相關者感知的可度量性改善［６］。收益的提出拓寬了項目管理工作者的決策視野，從傳統的只關注項目成果的完成情況轉變為從企業愿景出發、注重項目實施成果對利益相關者做出的貢獻［７］；收益的可度量性則為戰略實現過程的控制提供評價依據，為項目治理的可操作性提供支撐。因此，有效的收益管理能夠為組織提供動態的戰略與項目目標的關聯框架，支持企業層層推進、將項目成果轉化為企業價值，與企業多項目治理具有目標和功能的一致性。諸多學者提出收益管理能夠提升項目治理的效益，從戰略角度降低項目失敗率［８－９］。構建基于收益管理的多項目治理框架因而具有可行性與必要性。

本文將收益管理與項目組合全生命周期集成，提出基于收益管理的企業多項目治理框架（見圖１）。由于項目組合處于多項目治理的最高層級，對于單項目、項目群的治理過程也包含在此框架中。收益規劃、收益交付、收益移交與維持三個階段分別同項目組合構建、項目組合實施與項目組合收尾過程相對應。收益規劃為項目組合部件的選擇與排序提供依據，在執行階段，收益指標能夠作為項目組合實施進展的中期評價指標，而在組合收尾階段，已實現的收益經過評價后交付給企業，并持續為企業創造價值。值得注意的是，對于項目組合來說，收益交付階段伴隨著收益的移交，因為在項目組合實施過程中，不斷地有項目或者項目群收尾并開始創造價值。

本文將對項目組合構建及項目組合實施這兩個階段進行多層次的分析，明確如何通過收益的定義與評價支撐企業多項目治理決策。對于項目組合收尾階段的收益移交與維持，由于項目組合成果移交后，成果的轉化與收益實現持續的時間較長、且更多地涉及組織運營活動，不符合本文的研究范圍，因此暫不做詳細探究。

３. 收益規劃：企業戰略與項目目標的銜接

收益規劃階段的目的在于定義項目治理各層次所需取得的預期收益，并為其戰略實現效果的評價提供標準。如圖２所示，企業戰略首先通過項目化分解，轉化為可衡量的、有針對性的項目組合預期收益；再進行層層分解、構建收益地圖，明確收益之間的關聯與相對重要度；最后，依據預期收益評估備選項目、進行項目組合的選擇與排序，以連環拉動的模式確保項目與戰略的關聯性。而預期收益的評價指標同時也為下一階段項目組合的收益實現進度提供了監控標準。

（１）收益的識別。為了將企業戰略與項目目標進行匹配，首先進行戰略的分解和相應的預期收益的界定［１０］。其次，進行收益規劃圖（ＢｅｎｅｆｉｔｓＭａｐ－ｐｉｎｇ）的構建，即將預期收益分解為多個維度的子收益，對應每一項子收益，組建相應的項目或項目群予以實現。在規定子收益后，確定相應要求的企業變更（即項目／項目群的預期成果目標）。值得注意的是，收益的確定涉及多方利益相關者，除了企業的股東，供應商、顧客等其他類別的利益相關者都應當參與其中，在確定收益時明確利益相關者的權重，綜合考慮顧客、股東、供應商等多方意見。

（２）備選項目的預期收益評估。能夠進入項目組合的備選項目必須在一定程度上支撐收益的實現，或者說是實現預期的企業變更。在關聯備選項目／項目群時，Ｃａｒｌｏｓ［１１］提出并非所有的項目都能與構建出的收益地圖相匹配

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