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基于收益管理的企業(yè)多項目治理機(jī)制

時間：2018-12-21　　 來源：《上海管理科學(xué)》作者：西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 王林 白思俊 宋潔
，如企業(yè)能力構(gòu)建項目、風(fēng)險規(guī)避項目、外部項目等常常需要界定其各自的收益評定標(biāo)準(zhǔn)，并將它們關(guān)聯(lián)到項目組合收益地圖上。此外，執(zhí)行過程中的項目往往也需要進(jìn)行預(yù)期收益的評估與企業(yè)收益地圖的關(guān)聯(lián)。無法關(guān)聯(lián)預(yù)期收益的項目、或者對收益的實現(xiàn)程度無法達(dá)標(biāo)的項目將被篩選出項目組合，不予進(jìn)一步討論。
（３）項目選擇與優(yōu)先級排序。由于企業(yè)資源的有限性，不可能支持所有的備選項目／項目群，因此除了必須要選擇的項目外，需要結(jié)合項目需求、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)與資源存量，進(jìn)行剩余項目的組合篩選與優(yōu)先級排序。通常情況下，項目組合選擇需要滿足３個目標(biāo)：一是最大化實現(xiàn)預(yù)期收益，即在各維度上的綜合預(yù)期收益最高；二是項目組合的平衡問題，如高風(fēng)險、高回報的長期變革性項目與低風(fēng)險、低回報的短期收益型項目如何進(jìn)行均衡，給企業(yè)創(chuàng)造更高的價值；三是資源配置與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，Ｊｅｒｅｍｙ等［１２］研究的戰(zhàn)略桶模型（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＢｕｃｋｅｔｓ）能依據(jù)收益優(yōu)先級或戰(zhàn)略目標(biāo)桶進(jìn)行資源的預(yù)留與分配，保證企業(yè)戰(zhàn)略多個維度的支撐項目均能得到相應(yīng)的資源。
４. 收益交付：多項目的監(jiān)控與過程決策
項目組合的收益交付涉及多個治理層次上的收益評價、績效控制與變更決策的過程。項目組合實施環(huán)境存在諸多不確定因素，如市場與技術(shù)環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、利益相關(guān)者需求的變化等，這些因素對項目組合造成了不可忽略的干擾，使實施結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)［１３］。針對這樣動態(tài)的項目組合治理情境，各治理層次需要協(xié)同合作，保證信息的有效流通及利益相關(guān)者的開放式參與。在企業(yè)中，項目組合、項目群與單項目管理每一層次上的管理者均承擔(dān)著不同的職能，各相鄰層次間的物質(zhì)與信息交流關(guān)系需要加以明確。正如諸多學(xué)者所探討的“自組織”原則與分權(quán)的治理觀念［１４］，高層管理者無須兼顧具體的操作或業(yè)務(wù)流程，而是經(jīng)由報告系統(tǒng)或程序掌握較低項目治理層次的實施狀況與存在的問題；而低層次的管理者則是接受并執(zhí)行較高層次所提出的變更指令與要求，并進(jìn)行具體實施。
在整個收益交付過程中，企業(yè)通常會采取門徑（Ｓｔａｇｅ－ｇａｔｅ）法進(jìn)行項目組合的階段性評價，依照項目組合收益指標(biāo)、項目群收益指標(biāo)以及項目目標(biāo)的完成情況來度量。由于對單項目控制的方法已經(jīng)相對成熟，如掙值法（ＥａｒｎｅｄＶａｌｕｅＡｎａｌｙｓｉｓ，ＥＶＡ）、關(guān)鍵路徑法（ＣｒｉｔｉｃａｌＰａｔｈ）等，它們通過控制項目計劃的實現(xiàn)來完成項目目標(biāo)。而對項目組合與項目群的監(jiān)控決策仍在摸索階段。因此，接下來本文將明確這兩個層級管理者的治理重點與監(jiān)控流程，為多項目過程決策提供支撐。
４．１ 項目組合實施過程的監(jiān)控
項目組合承擔(dān)著連接企業(yè)戰(zhàn)略與項目實施層次的角色。項目組合治理委員會在監(jiān)控過程中的主要職責(zé)是識別企業(yè)戰(zhàn)略變更、掌握項目／項目群的收益實現(xiàn)情況，以及進(jìn)行優(yōu)先級的調(diào)整與資源的再分配。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變更時，項目組合需要有合理的感知機(jī)制（Ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇＭｅｃｈａｎｉｓｍ），識別變更的程度以及其對組合產(chǎn)生的可能影響，再進(jìn)行項目組合整體計劃的調(diào)整與變更。
若企業(yè)戰(zhàn)略并沒有發(fā)生變更，而是由于運營層次的風(fēng)險導(dǎo)致組合無法完成預(yù)期收益，則需要回溯至項目群／單項目管理層面，明確收益差值產(chǎn)生的原因，同時制定相應(yīng)的調(diào)控措施。一般情況下，這些措施包括項目／項目群的剔除、繼續(xù)實施與擱置，或者項目／項目群優(yōu)先級的變更及其相對應(yīng)的資源重新配置。
項目組合層次的收益度量指標(biāo)類似于企業(yè)成功度量指標(biāo)，如財務(wù)指標(biāo)、利益相關(guān)者滿意度指標(biāo)等。組合所包含的項目／項目群在實施過程中少有關(guān)聯(lián)，但是其收益目標(biāo)或成果之間可能存在協(xié)同關(guān)系，無論是在項目組合構(gòu)建還是過程決策中，均需要加以考慮。
４．２ 項目群實施過程的監(jiān)控
項目群治理的主要目標(biāo)是最大化實現(xiàn)項目群預(yù)期收益，項目群經(jīng)理的主要職責(zé)是管理利益相關(guān)者、管理群內(nèi)項目的目標(biāo)實現(xiàn)情況以及項目間的協(xié)同關(guān)系。若項目組合發(fā)生調(diào)整，其對收益的變更往往會下達(dá)到項目群層次，從而改變項目群的預(yù)期收益目標(biāo)。而項目群收益完成情況與預(yù)期收益之間的差值一方面被匯報給項目組合治理委員會、作為
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