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重大工程項目PMO成熟度模型研究

時間：2021-01-21　　 來源：《項目管理技術》
摘要: 分析重大工程項目在立項、準備、實施階段所面臨的問題， 設立重大工程項目管理辦公室 ( PMO) ，通過管理體系、人員配置、技術支持等架構的建立， 探索重大任務性工程項目全流程標準化管理。基于通用的項目管理成熟度模型， 建立重大工程項目管理成熟度模型， 對國家重大任務性工程項目的立項實施、推進、能效管理等過程實施精細化管理， 保障重大工程項目的順利實施。
關鍵詞: 重大工程; PMO; 項目管理; 成熟度模型
0.引言
重大工程項目管理不同于一般科研項目管理，也不同于建筑企業、設計院的設計施工項目管理。重大工程項目管理同時具有科研性質和設計實施性質，更側重于任務性工作。項目實施過程中的組織協調對項目的順利推進影響較大。項目的產出與質量、流程控制管理等是影響項目成敗的主要因素。相關研究結果顯示，在影響項目實施的各類因素中，組織問題占33%，不清晰的目標問題占21%，管理問題占15%，人員問題占11%，技術問題占4%。由此可見，項目的組織問題是影響項目成敗的關鍵因素。
在重大任務性工程項目實施過程中，項目管理辦公室(PMO)是最受歡迎的項目組織結構。歐立雄等分析了項目管理辦公室的4種主要職能，提出管理的標準化對項目的實施具有更積極的作用。焦麗麗［3］指出，應為組織開發選用適用的項目管理方法、流程和工具，并形成統一的標準;建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統一認識，并在組織內部推行項目管理的標準等。項目管理辦公室(PMO)可對重大工程項目進行全流程、精細化、標準化的管理，提高項目執行進度，嚴格把控成果質量，推進重大任務性工程項目的順利實施。
1.重大工程項目管理特點及現狀
1.1重大工程項目管理特點
重大工程項目通常是以科技服務類產品為主，硬件產品產出相對較少。全流程、標準化管理作為一種科學的現代化項目管理方法，同樣適用于重大工程項目的實施過程管理。因此，必須建立重大工程項目管理實施方案，確立重大工程項目的實施標準和全流程規范，培養專業的重大工程項目管理團隊、技術實施團隊，為今后重大工程項目的實施搭建成熟的系統平臺。
1.2重大工程項目管理現狀
1.2.1項目組織管理形式單一
在重大工程項目執行過程中，普遍存在重技術、輕管理的現象。既有任務型項目管理大多采用項目負責人制，項目負責人在項目立項、計劃、經費、質量控制、財務管理等方面具有較大自主權。該模式對項目負責人個人能力要求較高，缺乏專業性管理架構和管理團隊。
1.2.2項目推進缺乏體系化管理
重大工程項目涉及的專業煩雜，政策法規要求較多，專業性、科研性突出，工程實施過程協調工作量大，相關人員分散于不同單位。項目管理人員過于重視項目的完成度、預算的執行水平，缺乏項目全流程管理思維，對項目質量和成果轉化的管控不足。
1.2.3項目團隊能力不足
項目管理人員技術水平較弱，無法解決項目推進過程中面臨的技術整合問題;技術組相關人員管理意識薄弱，對標準的建立、流程的規范化運行缺乏認識;財務組人員對財務相關管理規定缺乏應有認識，財務管理和執行能力不足。
1.2.4項目標準化水平較低
管理制度建設不完善;對法律法規、國家政策的了解、把握、運用不夠;標準化意識淡薄;項目實施過程中缺乏標準化流程;管理和技術人員對質量標準化的認識不足。
2.項目管理辦公室(PMO)的建立
2.1項目管理辦公室建立的相關要求
項目管理辦公室建立的相關要求包括:以建立標準化的管理流程體系為重點;充分利用現有資源和人員配置;可操作性較強。項目管理辦公室弱矩陣型組織圖如圖1所示。
2.2項目管理辦公室建立的主要目標
2.2.1建立標準化的工作體系
以工程項目實施為契機，組建相關團隊，實行標準化的制度管理，促進其他各項工作順利推進，從而完善制度體系的建設，加強制度執行力度。
2.2.2組建成熟的工作團隊
以項目實施為契機，打破行業界限，實現項目參與技術人員的集約化管理，將合適的管理人員和技術人員放在項目管理辦公室的合適位置，加強人員工作配合力度，盡快形成穩固團隊。2.2.3加強人才培養的力度以重大試驗組織實施、相關試驗硬件設備建立、重大會議組織召開、重大任務協調保障為抓手，鍛煉相關人員、團隊的協調應變能力，促進技術
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