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基于PMO理論的項目群管理結構設計——以江蘇省某建筑公司為例

時間：2019-01-30　　 來源：《江蘇建筑》 作者：周迪 蘇振民 鄭云 祖悅
[摘要] 文章首先介紹當前建設項目實施過程中產生的典型問題，比如項目層與組織層分離沖突，各個項目對于資源需求的沖突，項目目標與建筑企業戰略目標不一致的沖突等。提出應用項目群管理思想進行解決；其次闡述了項目群管理在工程建設中的可行性和適應性；再次介紹項目群、項目群管理以及項目管理辦公室等概念，對項目群管理進行概述；最后應用項目群管理思想，結合江蘇省某建筑公司的具體情況對該企業進行項目群組織結構設計、項目群管理辦公室的結構設計。并在結語中指出要想讓項目管理辦公室在項目群管理中發揮作用，必須建立和傳播一種開放、共享的項目文化。
[關鍵詞] 項目群；項目群管理；項目管理辦公室（PMO）；組織結構設計
0.引 言
長期以來，在建筑企業中，一直存在著項目層和組織層分離的難題，項目實施過程關注的僅僅是技術層面的結果：進度、質量和成本，而組織層面只對項目的行政管理方面有所支持，導致的結果是公司經理不能明確了解每個項目對企業的業績貢獻，項目經理們也不了解組織的發展戰略。這就會發生各個項目的目標與建筑企業的總戰略目標不一致的沖突，影響了建筑企業的健康展。
現代建筑企業已經成為項目驅動型組織，為了實現利益最大化，會同時承攬多個項目，由于項目程度愈來愈復雜，同時受到資源和信息的限制，會導致各個建設項目之間產生競爭[1]。相關的調研已經證實，工程建設中的信息溝通不暢和資源缺乏共享是導致項目超投資、超工期的主要原因，并且實踐證明，項目的不確定性會導致有些項目是最終無利可圖，于是如何判斷哪個項目可能會造成利潤損失成為不可回避的問題，這就需要現代建筑企業建立一套完善的項目選擇和評定體系。
目前建設領域廣泛采取的矩陣式組織結構，只適用于單一的項目管理，“職能”和“項目”雙重領導的問題仍然存在，同時項目之間缺乏協調有效利用資源，而每個項目經理都顧不上整個企業的承受能力，導致項目和企業的目標都不能很好的實現，這就需要現代建筑企業建立一個適應多項目下工程項目群管理的組織結構。
項目群管理思想已經在IT等行業得到了有效的應用，其實施的最基本條件是[2]：（1）組織存在多個同時實施的項目;（2）有些項目之間相互關聯,并有共同的目標。一些學者通過對那些成功實施項目群管理組織進行研究，確認具有以下特點的組織可以從項目群管理中獲益：①多個項目同時進行；②項目有可能在地域上是分散的；③資源和項目優先等級的安排存在沖突；④最終期限和目標是變化的。上述這些特點都是建筑業企業所具備的。
除此之外，建筑企業還具備以下兩個特征：
（1）建設項目時間持續較長，環境變化大，目標在一開始很難確定。
（2）建設項目往往包含著相對獨立同時又具有種種聯系的工作內容，并且他們的管理方式各不相同。
本文通過闡述項目群管理和項目管理辦公室（PMO）相關理論，結合江蘇省某建筑公司的具體情況，對該公司的項目群組織結構以及項目全管理辦公室的管理流程進行設計。
1. 企業項目群管理理論概述
1.1 項目群
根據美國項目管理協會PMI在項目管理知識體系PMBOK的定義：項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目,通過對項目群的管理可以獲得單個項目管理不能獲得的收益，即產生多項目管理的協同效應。應具備以下幾個特點：
（1）項目群中的項目之間的關系是同時進行或者部分搭接；
（2）多個項目有內在的聯系，影響組織的目標實現；
（3）多個項目受到資源的約束，需要共享組織的資源；
（4）多個項目的管理方式很可能各不相同；
（5）項目群并不是一個封閉的組織，而是一個開放的組織，根據環境變化的需要，不斷調整實施的過程，所以一些不符合企業發展目標的項目會被淘汰，一些好的項目會被吸收；
（6）項目群沒有限定的生命周期。
構建良好的項目群可以識別項目間的主要關聯和相互依賴，提供項目分級和優先級評定的機制，架起了一座連接企業組織戰略和項目目標的橋梁，從而整合企業和項目流程，使項目共享組織資源，實現組織價值的最大化。
1.2 項目群管理
對項目群進行的協調管理，以便實現組織的戰略目標和利益，根本目的是多項目管理中產生的協同效應，達到1+1>2的效果。為了更好的說明
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