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淺談組建PMO對工程項目管理企業(yè)發(fā)展的意義

時間：2018-12-27　　 來源：《建筑監(jiān)督檢測與造價》作者：廣東廣建項目管理有限公司 肖冠麒
摘要：從全球范圍來看，企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境動蕩多變，迫切需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略觀念去指導(dǎo)企業(yè)的項目管理實踐。因為一個項目取得成功，不僅是因為個別有能力團(tuán)隊的全力投入，更多的是因為一個組織擁有成熟的企業(yè)項目管理體系。文章基于工程項目管理企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，以及國外對項目管理辦公室（PMO）的理論研究和實踐，探討組建PMO對工程項目管理企業(yè)發(fā)展的意義。
關(guān)鍵詞：PMO；工程項目管理；多項目管理；企業(yè)發(fā)展
1、引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容越來越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣，工程項目管理企業(yè)憑借其自身所擁有的專業(yè)技術(shù)和管理人才的優(yōu)勢以及其全方位、多階段的專業(yè)技術(shù)和管理服務(wù)受到越來越多的業(yè)主的肯定和接受，工程項目管理服務(wù)行業(yè)正步入一個高速發(fā)展的階段。然而，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就必須提高企業(yè)范圍內(nèi)所有項目的整體管理水平，建立科學(xué)的企業(yè)項目管理體系，從企業(yè)層面戰(zhàn)略地統(tǒng)籌所有項目。
2、建設(shè)工程項目管理企業(yè)的現(xiàn)狀和問題
工程項目管理引入中國已經(jīng)30年，經(jīng)過探討研究、改革試點(diǎn)、推廣實踐、法制建設(shè)等多方面的努力，國內(nèi)的工程項目管理業(yè)得到了高速發(fā)展，涌現(xiàn)出一大批專業(yè)的的項目管理企業(yè)。但與國外先進(jìn)的項目管理企業(yè)相比，摒除投資體系不完善、法律體系不健全等企業(yè)外部環(huán)境條件，國內(nèi)工程項目管理企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部普遍存在以下兩個問題：
2.1 過分依賴優(yōu)秀人才，缺乏企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系
眾所周知人才是企業(yè)發(fā)展的根本，對于工程項目管理企業(yè)而言，人才更是企業(yè)的核心競爭力。然而，國內(nèi)大多數(shù)工程項目管理企業(yè)在努力培養(yǎng)、吸引優(yōu)秀人才的時候，卻沒有從企業(yè)整體去考慮如何建設(shè)高效的組織架構(gòu)、如何制定項目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)程序和體系。
由于高素質(zhì)的項目管理人員及高效率的團(tuán)隊是提供高智力、專業(yè)性技術(shù)管理服務(wù)的保證，是項目管理的核心因素，因此對客戶的服務(wù)結(jié)果往往與項目經(jīng)理、項目管理團(tuán)隊能力掛鉤。一個好的項目經(jīng)理或團(tuán)隊，能為客戶提供一個滿意的服務(wù)，但換了另外一個項目經(jīng)理或者團(tuán)隊，可能就不能達(dá)到客戶的要求，從而導(dǎo)致了很多客戶只認(rèn)人而不認(rèn)企業(yè)。這對于企業(yè)要擴(kuò)大業(yè)務(wù)量、搶占市場份額、持續(xù)發(fā)展是不利的。
另外，如果沒有專門的部門對項目的過程、經(jīng)驗、教訓(xùn)進(jìn)行整理、歸納、總結(jié)，并籍此制定和完善企業(yè)的項目管理流程和體系，項目的經(jīng)驗將無法積累并形成企業(yè)的財富，一但團(tuán)隊解散、人才跳槽，相關(guān)經(jīng)驗也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)驗積累。
2.2 重視單項目成績，忽略企業(yè)整體利益
工程項目管理企業(yè)是典型的項目型企業(yè)，其業(yè)務(wù)對象和利潤載體本身就是項目，項目是工程項目管理企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的基本對象，因此企業(yè)都重視每個項目的成績，將項目的結(jié)果作為項目經(jīng)理或團(tuán)隊考核的主要指標(biāo)。由于項目經(jīng)理通常只對一個項目負(fù)責(zé)，他只關(guān)注一個項目，因此每一個項目經(jīng)理傾向于選擇那些對他們自己的項目有利的行為。但是企業(yè)的資源是有限的，而企業(yè)在同一時間卻同時運(yùn)作多個項目，一個能力非常強(qiáng)的項目經(jīng)理可能會使他的項目獲得巨大成功，然而，這個項目的成功可能會造成其他項目由于資源短缺而導(dǎo)致進(jìn)度延遲，進(jìn)而使企業(yè)利益受損。因此，個別項目的成功對于企業(yè)這個整體來說，并不是最優(yōu)選擇。企業(yè)需要在多個項目的協(xié)調(diào)和融合上花費(fèi)很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而且建設(shè)工程項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，就必須根據(jù)各項目的特點(diǎn)及需求及時調(diào)度資金和人員，通過協(xié)調(diào)各項目的進(jìn)度計劃和資源調(diào)配，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的效益最大化。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，項目的數(shù)量比較少，對項目之間協(xié)調(diào)的要求不是很高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以統(tǒng)帥全局，有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)和指揮。但隨著項目數(shù)量的增加、規(guī)模的發(fā)展和地域的擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)者對各項目的統(tǒng)籌管理就會顯得力不從心。
3、PMO的介紹和相關(guān)實踐
近十年來，國外對項目管理進(jìn)行了廣泛的理論研究并在多個行業(yè)進(jìn)行了大量實踐，項目管理已經(jīng)成為一種管理的新時代思想潮流。國外的經(jīng)驗證明，在項目管理企業(yè)的實際操作中，如果項目
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