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PMO——業主方工程項目管理組織新形式

時間：2018-12-27　　 來源：《科技情報開發與經濟》作者：廣西中煙工業有限責任公司 周肇峰
摘要：針對國內業主方項目管理的現狀及其組織形式存在的問題，提出了項目管理辦公室（PMO）的構建思路。
關鍵詞：業主；工程項目管理；虛擬化；項目管理辦公室
1、國內業主方工程項目管理的現狀
由于長期受計劃經濟模式的影響，目前國內工程項目的投資主體基本上還是國有資本占主導地位。業主在項目管理中可擇優挑選承包商，并通過簽訂工程承發包合同與承包商之間建立起承發包關系，同時業主與監理單位也要建立委托服務關系，利用監理的協調約束機制，使工程建設項目得以順利實施。
業主基本上都是直接參與項目管理的，而監理公司對項目的管理實質上僅體現在項目的施工階段，同時在很大程度上還要受到項目業主的制約［1］。一般來講，大多數建設工程的業主不具備自行管理項目的專門機構與人才，盡管國內大量業主群體缺乏專業化項目管理的能力，卻又承擔著工程建設項目管理這項責任重大的工作，在此背景下，亟待解決如何提高業主方自身項目管理水平與管理能力的問題。
2、現有業主方工程項目管理組織形式存在的問題
2.1 信息傳遞與溝通障礙
業主母體組織機構大都沿襲著金字塔式層級組織架構，這種層級式組織系統更適合工業經濟時代勞動分工密集，但在承擔工程建設項目這種非常規任務的時候，信息管理和溝通管理方面會存在著信息溝通障礙和信息流失嚴重等問題。一方面，上下級之間在信息的交流與反饋方面往往會發生信息遲滯與決策執行延誤，工程項目管理過程中產生大量的重要數據信息和很有價值的思想在部門間復雜的溝通過程中消失殆盡。另一方面，存在較差的橫向溝通能力，各部門傾向于從自己的角度考慮問題，項目管理業務流程被分割在不同部門的功能體系里，成為片斷式的任務流，常常會出現任務間的脫節沖突和部門互相扯皮、推諉的現象，當出現工程變更、工程項目突發事件等問題時，又往往因處理延誤，造成嚴重后果。
2.2 缺乏集成管理能力
工程建設項目管理參建方眾多，隨著工程項目進展至不同工作時段，各自工作任務也不相同。業主工程建設項目管理團隊缺乏完整的項目管理知識體系指導，不能規范項目管理程序、方法和技術標準，不能完整建立起包括資源支持體系、程序文件、作業指導標準、工作手冊在內的項目管理過程保障體系。同時缺乏一個處于更高管理位置的項目管理團隊對項目要素進行全方位的集成，項目管理團隊成員往往只能各自為戰，阻礙了項目管理集成，使得整個項目管理的效率低下。
2.3 缺乏系統的項目管理方法論
項目管理方法論的核心就是綜合所有項目的特點，建立一套包括技術、工具、管理技巧在內的一站式服務的指南和模板。這種將項目管理方法和業務流程相互配合，并在實踐中進行優化的管理方法，為項目進程提供了持續穩定的方式方法。而大部分組織缺乏系統的、統一的項目管理方法，相對多的工程項目的管理通常依賴于項目管理者個人的專業經驗及水平。不同的項目管理者會對同一問題的出現產生不同的反應，每個項目管理者都會按照自身的經驗去處理問題，導致項目管理實際操作過程中的重大分歧。
2.4 缺乏知識管理能力
知識管理是一個組織整體上對知識的獲取、存儲、學習、共享、創新的管理過程，目的是提高組織的應變能力和反應速度以增強核心競爭力。但是傳統業主工程建設項目管理組織所關注的焦點是項目自身目標的實現，缺乏項目管理運作平臺的長期性組織，使得工程項目實施過程中遇到的問題、失敗的教訓和成功經驗等不能系統化地加以總結，積淀成為組織中有價值的知識財富；另外，項目組織內部也有很多有價值的隱性知識未轉換成顯性知識，造成項目管理中知識資源的浪費，致使可持續發展的項目管理組織的核心能力無法形成。
3、PMO的出現
20世紀90年代初期，項目管理辦公室（PMO）開始出現。當時PMO僅能提供極少的服務與支持工作，更多被用來對項目經理進行“管制”，而不是為他們提供項目管理的方向和指導［2］。隨著對項目進行集成化、系統化管理的迫切需要，最近幾年，PMO這個主題再次被強調和重視。張利和郭志欣提出對項目矩陣式組織架構進行改良，提出在項目團隊中定義項目核心團隊，也就是項目辦公室，解決矩陣式組織中的一些關鍵員工面對的雙重導向帶來的問題［3］。蔣先旺提出在矩陣結構基礎上改進的三級項目辦公室結構方案，通過戰略辦公室、綜合協調辦公室和項目辦公室的合理設置，解決項目型組織架構各自為戰的弊端，加強項目之間的協調和規范［4］。戴敏就項目管理辦公室工作績效問題進行了研究探討［5］。
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