淺談大型建筑施工企業PMO的構建

時間：2018-12-29　　來源：《現代商業》作者：武漢理工大學管理學院安建民

【文章摘要】：傳統的組織結構形式已不能滿足多項目管理的要求，項目管理辦公室以其明顯的優勢備受推崇。本文首先介紹了多項目管理對組織結構的要求，其次在介紹了PMO的基礎上探討了大型建筑施工企業PMO的構建過程，最后提出了建設高效PMO的建議。

【關鍵詞】：大型建筑施工企業；多項目管理；項目管理辦公室

一、多項目管理對組織結構的要求

多項目企業多項目管理組織結構設計，其原理類似于一般企業組織結構設計，但又超越一般企業組織結構設計。在同一時期，企業運營多個項目，使得企業在多項目之間的資源調配和協調、部門之間的協作等方面的沖突越來越多，傳統的組織形式已難以適應企業多項目管理，因此，必須設計一種新的更加有效的企業多項目管理組織結構形式。適應多項目管理的組織結構應具備如下條件。

1、平衡各項目間的利益分配

各項目具有不同的目標和不同的收益水平，且由于工期和技術等原因，項目的實施難度也不同，為了獲取最大的資源支持，使得項目間的沖突加大。同時，出了要處理項目間的利益平衡問題，每個項目在不同的階段也需要處理好平衡的問題。因此，企業應該設計一種組織結構既能滿足每個項目的順利完成，也能實現企業整體利益的最大化目標。

2、處理好項目部門與職能部門間關系

首先，項目經理與部門經理由于其職責范圍不同，因此在權力上存在一定程度上的沖突。項目經理具體負責項目的組織、人員的組成、項目預算，以及項目實施的指導、計劃和控制，而部門經理則可能對項目技術的選擇、完成某項工作的人員安排方面施加影響。系統方法對項目經理來說非常重要，要管理一個項目，首先應從企業的角度對項目加以認識與理解，了解項目所在的企業，并了解企業所處的環境。這樣才能對項目的重要性及其對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個充分的認識，從而管理好項目。

3、解決好多頭領導的沖突問題

從行政關系上來說，項目經理與部門經理基本處于同一地位，同時均領導著項目成員，這樣便出現了“多頭領導”現象，必然導致在涉及到項目優先次序，資源配備（包括人員、資金、時間等）等問題上造成沖突。無論是單項目管理還是多項目管理，某個項目組成員要同時向項目經理和原屬的職能部門領導匯報工作，如果兩個直屬上級的意見不一致時，該項目組成員則會不知所措，阻礙了工作的正常進行，項目目標的實現則會受到影響。這就要求從組織結構上合理分配好項目經理和職能部門主管各自的權限，徹底解決多頭領導的問題。

4、構建多項目支持監控體系

外部環境的不斷變化和內部資源的有限性將導致在企業多個項目實施過程中，必然會遇到各種各樣的問題，為了保證項目順利完成，有必要為項目管理提供支持，這種支持包括業務支持和行政支持兩項；決策層應做到真正關心項目管理，不能只是口頭上支持，應將支持落實到具體行動上。

二、項目管理辦公室內涵

1、定義

美國的PMI在其發布的最新版本的PMBOK中對項目管理辦公室的概念提供了權威且清晰的描述：“項目管理辦公室(PMO)是組織中集中和協調管理其管轄的各個項目的實體。項目管理辦公室負責監督項目或計劃，或者兩者相結合的管理。由PMO支持或負責日常事務的項目除了一起管理之外，彼此之間不一定有關系。但是有些PMO的確協調和管理互相聯系的項目。在許多組織中，項目的確需要根據PMO協調與管理這些項目的方式而組合，或以某種方式互相聯系起來。PMO將注意力集中在與母體組織或顧客整體經營目標緊密聯系的項目和子項目的統一規劃、優先順序、輕重緩急和執行方面。

目前普遍都能接受的一種觀點是：PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式和標準化的管理部門，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時項目成功率是上升的。PMO作為組織內部項目管理最優實踐的中心，也成為組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。

2、項目管理辦公室的職能

項目管理辦公室既有傳統的項目管理職能，又有戰略性的管理職能。

（1）在項目組合管理方面，PMO根據企業戰略來選擇項目并確定優先級，然后在項目實施過程中實現持續的監控，保證項目與組織戰略的一致性，最后在項目結束后評估項目組合的成績。

（2）在項目群

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