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建筑企業中PMO的價值及評價指標體系構建

時間：2019-01-30　　 來源：《商業時代》 作者：夏燕 蘇振民 侯海泉 董年才
內容摘要： 本文基于我國建筑企業的發展現狀， 結合國外對項目管理辦公室的理論研究和實踐， 探討了建筑企業中PMO 的價值， 主要體現在提高多項目的績效、 調整項目和業務戰略目標、 提升項目管理能力等職能中， 并利用利益鏈分析法描述了價值識別過程， 結合平衡計分卡和 GQIM 度量模型建立 PMO 價值指標體系， 并對各個指標進行衡量，為決策提供支持。
關鍵詞： 項目管理辦公室（ PMO） 指標體系 利益鏈分析法 平衡計分卡GQIM 模型
多項目管理與項目管理辦公室
工程項目的典型特點之一是“一次性努力”， 這實際上是單項目的項目管理方法， 針對單個項目的項目管理， PMBOK 建立了一整套邏輯性非常嚴密的知識體系。然而隨著工程建設的發展， 多項目間的沖突日益凸顯， 傳統的項目管理模式已經不能保證項目與項目之間的有機聯系， 多項目管理就顯得尤為重要。 美國邁克爾? 托比博士和艾琳? 托博士提出多項目管理主要表現為一個項目經理同時管理多個項目，并對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合， 有效地、 最優地分配企業資源， 以分散企業經營風險。 有效的多項目管理有利于實現公司和組織的戰略目標； 有利于資源調配和優化組合； 接受統一管理， 降低管理接口帶來的風險； 提高項目成功率和客戶滿意度。
項目管理辦公室的研究和應用是以多項目理論為基礎并同時發展成熟起來的。項目管理辦公室是多個項目管理的技術中心、 資源分配中心、 信息中心和人員 - 協調中心，是組織和項目管理的集合中心。通過 PMO 能保證項目按流程執行、 與組織戰略保持一致， 以及保證項目能夠完成并為組織創造經濟價值等方式， 為組織增值。
美國項目管理協會（ PMI） 對 PMO 的定義是： PMO 就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素， 這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度地達到組織目標而存在的。 目前各界對于PMO 的爭議一直沒有間斷， 對于 PMO 的定義也不完全相同， 但目前普遍接受的一種定義是： PMO 是在組織內部將實踐、 過程、運作形式和標準化的部門， 這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果， 同時項目成功率是上升的。 PMO 是組織內部項目管理最優實踐的中心， 是組織提高項目分析、 設計、 管理、 檢查等方面能力的關鍵資源。 從價值角度來講， 創建 PMO 是為了全面、 系統地打造組織執行項目的能力， 并從項目結果中獲得最大收益。 部分學者和機構對建筑企業現存的 PMO 進行了調查研究， PMI 發現建筑業中的 PMO 占到了所有 PMO 的 7.169%， 在 19 個統計行業中排名第 7 位（紀凡榮、 成虎， 2006）。 在阿根廷進行的一項調查研究發現，采礦、建筑和能源這三類產業中明確設置 PMO 的占到了 3 0 % ， 且其中 3 0 % 的 P M O 存在已有10 年之久（ Germ á n Guido-Lavalle andMichelle Hirst， 2011）。 而在國內對 PMO的價值探討和評估是當前急需解決的問題。
PMO 在建筑企業中的價值
（一） PMO 的價值體現
隨著 P M O 的發展， 如今的 P M O 已成為企業戰略與具體項目之間銜接的橋梁，一方面 P M O 依據企業的戰略規劃實施項目組合管理， 對每一個項目根據企業發展戰略進行評估和排序， 然后進行恰當的資源分配； 另一方面， PMO 肩負著培養和提升項目成員項目管理專業能力的重任， 需要通過建設統一的項目管理流程、 方法體系和知識庫來應對日益復雜的多項目管理問題。 此時的 PMO 已成為企業級項目管理的組織結構形式， 項目管理辦公室及責任體系如圖 1 所示。
 

 
1.在項目層次， PMO 帶來的直接價值：促進有效溝通， 降低項目整體溝通成本；關注項目主線和各階段關鍵性工作， 確保項目計劃按期完成； 提高項目可視度， 并降低項目風險和不穩定性； 關注所有子項目生命周期中的變化控制， 確保已定義和量化范圍和質量標準，在沒有管理層批準的情況下不發生變化； 通過嚴格的階段驗收流程， 確保子項目生命周期的演變和質量。
2 . 在組織層級 P M O 的價值體現：
一是實現組織項目管理能力的提升， 包括為項目管理人員提供管理支持、 行政支持、 培訓、 咨詢顧問、 技術服務、 知識管理等支持服務。 將項目管理方法論、 項目管理數據庫、 項目歷史信息、 項目管理軟件、 項目管理工具和模板、 項目人力資源庫、 項目管理培訓等信息形成知識庫， 供項目經理使用。
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