建筑企業中PMO的價值及評價指標體系構建

時間：2019-01-30　　來源：《商業時代》作者：夏燕蘇振民侯海泉董年才

二是實現對項目的控制和有效管理，包括資源的分配確保組織資源在項目中使用的最優化、計劃的審批、項目的檢查、監督和分析等。 PMO 為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優化；同時對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優化；另外還需要持續監控項目，確保項目按照計劃執行并成功完成。

為實現這種價值， PMO 除提供知識庫外，還需要為項目經理提供培訓和教育，并做一部分項目監督的工作。 PMO 通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理實踐，同時加強他們之間的溝通，因此，項目的執行效果有明顯改觀。另外PMO 開始嘗試實行項目群管理，單通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列額外措施，盡力提高組織的整體項目管理能力。例如：培訓不勝任的和新的項目經理，在執行能力強的項目經理和弱的項目經理之間建立起來一種導師制度等。在這種模式下， PMO 是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有項目有監督責任（但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批）。這樣，在項目經理和 PMO 之間就會形成一定的“虛線” 的匯報關系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下 PMO 的主要工作有：提供項目管理的服務和培訓、輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾、推廣項目管理的方法論和流程、管理高級別的項目檢查和報告等工作。

三是確保戰略目標的實現，包括為組織開發和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統一標準；建立組織的項目管理文化，形成項目管理的統一認識，并在組織內部推行項目管理的標準；進行項目群管理，確保所有要執行的項目能夠圍繞組織目標，并且能夠為公司帶來相應利益。為實現這種價值， PMO 需要建立持久和穩固的組織。它作為監控項目的內部顧問，擁有一些權威人士來評價、批準和監控組織的項目實施，此時 P M O 職能最全，對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被 P M O 直接管理和監控，甚至有時所有的項目經理都是共享的。PMO 會根據公司項目的需要，將項目經理分配到項目中去，而不受職能部門和業務領域的限制。在這種模式下， PMO 對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風險，在項目執行前對項目假定施加影響。
PMO 還進行高層次的項目群管理，根據組織的目標、資源狀況、收益預期等來有效選擇項目。概括的講，這種模式下， P M O主要的工作有：執行項目的評審和項目檢查、參與到項目生命期的各個階段中、為項目提供項目經理和項目成員、優化項目標準和方法論、在整個組織范圍內進行項目群管理。

3.建筑企業項目管理辦公室的基本價值體現。 在大型工程建設項目中， PMO 的建立具有突出價值。結合國內外建筑業現狀及相關文獻， PMO 的價值主要通過以下幾個關鍵職能實現：
第一，監控項目績效：包括定義組合項目的績效考核機制和標準指標；在預算范圍內保證按時交付；進行全面質量管理等。
第二，提升項目管理能力：在項目和部門間進行資源共享；促進跨項目之間的交流；提供標準化的方法、項目政策、程序以及其它共享資料和最佳實踐經驗。
第三，調整業務和項目目標以提高利益規避風險：投資風險管理；將項目與戰略結合（以適應外部標準或者規則和法定要求）；在整個組織層次和結構中使目標清晰可見并可追溯：提供決策信息；跨區域公司實行項目的統一方法以適應激烈變化的外部環境。

（二）基于 BSC-GQIM 的 PMO 價值評價指標體系

1.適合建筑企業的BSC 測量框架。 為了加強商業領域的績效管理， Kaplan和Norton于 1992 年首次提出了平衡計分卡， BSC（ The Balanced Scorecard- Measures）將組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個維度（ R o b e r t S .Kaplain， David P. Norton.， 1992）。 BSC最早應用于測量企業績效，隨后引入到建筑業的應用中，根據建筑企業工程項目的特點對 BSC 績效測量框架進行完善，完善后的四個維度分別為財務維度、客戶維度、項目管理維度和學習與成長維度。

第一，財務維度即

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