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重大工程項目PMO成熟度模型研究

時間：2021-01-21　　 來源：《項目管理技術》
管理人才和團隊的成長。
2.3項目管理辦公室人員配置
2.3.1管理人員配置
項目管理人員應具備較高的綜合素質。參與人員要求高學歷，具有相關專業技術背景、管理工作經驗，相關工作經驗2年以上為佳。管理人員應能夠熟練掌握并獨立承擔崗位領域的工作。
2.3.2技術人員配置
(1)部門負責人。技術咨詢、顧問，負責對該部門人員進行監督和管理。
(2)部門高級技術人員。技術咨詢、顧問。
(3)部門中級技術人員。負責相關技術領域的具體日常工作。
(4)部門一般技術人員。負責項目相關技術領域其他補充工作。
此外，由項目管理辦公室(PMO)總體架構(圖2)可以看出，項目管理辦公室(PMO)主要面向各技術部門的技術人員，同時需要配合人力資源、財務等管理人員。
3.項目管理辦公室(PMO)主要職能
《項目管理知識體系指南》(PMBOK指南)認為，項目管理辦公室的職責涵蓋從提供項目管理支持到直接進行管理項目。基于此，構建項目管理辦公室4項職能，各職能結構魚骨圖如圖3所示。
3.1標準及質量控制
(1)在立項準備階段，負責組建專家組，對實施方案、概預算進行編寫、完善，并制定項目管理規范和技術實施標準。該項工作應在試點任務之前完成，以便指導后續工作開展。
(2)制訂各個階段和重要節點考核方案，建立定期質量抽查機制。在技術咨詢和成果檔案相關人員參與下共同完成各階段考核任務。
3.2技術支持和技術咨詢
(1)組建工程項目日常顧問小組，吸納同領域、系統內外相關專家組成專家庫，對項目實施過程中的關鍵節點進行技術指導和技術咨詢。
(2)對相關技術工作質量進行監督和檢查，并對相關技術人員開展技術指導。
3.3培訓及協調
(1)建立培訓工作規程和規范，協調各下屬技術工作組。
(2)對其他配合、參與單位相關技術工作組進行工作指導和技術把關，并對相關人員進行培訓。培訓包括但不限于集體培訓班、一對一指導等模式。
3.4成果及檔案管理
與單位檔案管理部門協作，組建項目成果和檔案工作小組，基于單位既有檔案管理制度，建立項目資料、成果、檔案歸檔流程，務求簡化相關程序，精簡管理人員，實現高效的數字化管理。
4.項目管理辦公室(PMO)成熟度模型建立
項目管理成熟度是評估項目管理水平的一項重要指標，主要包含人員能力、團隊能力、流程控制等各方面。美國HaroldKerzner博士提出的項目管理成熟度模型(K-PMMM)將組織管理的成熟度劃分為5個層次(圖4)，分別為:通用術語、通用過程、單一方法、基準比較和持續改進。K-PMMM模型維度相對單一，主要通過專業性的問題進行評估，重視單一項目，適用于以單位作為整體承接的重大工程項目。
4.1建立項目整體運作流程
基于K-PMMM成熟度模型，按照項目立項、試點、實施、成果驗收、優化等各階段工作，綜合考慮項目實施進度和成熟度的相關性，建立重大工程項目整體運作流程，如圖5所示。
4.1.1立項準備階段
完成項目管理辦公室的建立，確定重點工作負責人。由重點工作負責人作為工作主體，推進項目立項準備工作。
4.1.2試點任務階段
建立可行的項目推進標準規范，制訂工作計劃，明確各階段分工;建立管理、技術實施人員團隊;建立各工作組、技術組、子技術組的工作聯系。
4.1.3工程實施階段
建立項目全流程標準化工作體系，形成責任明確、任務分配合理的成熟工作團隊;確保各工作組、技術組、子技術組之間的協調關系運行順暢。
4.1.4成果驗收階段
工作決策、工作流程、質量控制各環節銜接完備，形成精細化的標準工作體系;建立成熟的管理、技術工作團隊，確保管理與技術工作形成有機整體。
4.1.5完善維護階段
形成項目管理工作制度體系、項目管理通用標準體系;工作團隊培養完備;獎勵與懲罰機制與標準規范實施形成合力，保障項目管理工作不斷完善和優化。
4.2構建項目管理辦公室組織結構
按照項目運作流程的5個階段，構建項目管理辦公室(PMO)組織結構(圖6)。基于PMO總體架構，設立三個主要模塊:技術實施模塊、管理模塊、流程控制模塊。在項目整體推進過程中，通過各模塊明確相關人員的職責，實現職能的交互配合，推進項目的全流程管理。
4.3項目管理能力等級及特征
項目管理成熟度的5個不同等級對應著不同的等級特征。各等級具體描述及典型特征見表1。
在各項目管理能力等級的建立過程中，總結出以下經驗:
(1)
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