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電力通信工程項目管理組織優化分析

時間：2018-12-21　　 來源：《中國高新技術企業》作者：國網四川省電力公司南充供電公司 屈麟 劉貴富
摘要：項目管理針對的對象是短期、不重復或是重復性非日常運營管理業務，是一套系統的管理思想和方法。從這點來看，生產過程帶有顯著專業性、計劃性、唯一性的電力企業比較適宜采用項目管理。文章對電力通信工程項目管理組織優化進行了分析。
關鍵詞：電力通信工程；項目管理；組織優化；電力企業；電力建設
在電力建設的過程中，電力通信工程一直被看作是電力整體工程當中的附屬流程，在管理上缺少獨立有效的管理辦法，以致電力通信工程的項目建設不能夠很好地完成。項目管理在電力通信工程中的應用將通信工程從輸變電工程中分離了出來，使其能夠單獨進行運作，但從當前階段項目管理在電力通信工程當中的應用現狀來看，仍然存在一些問題亟待解決。下面就電力通信工程當中項目管理組織的優化做具體探討：
1、優化電力通信工程中項目管理組織結構的原則
項目管理組織形式的選擇不僅要建立在項目實際情況上，同時還要考慮到如下因素：企業自身實際情況、各運行環境中的組織文化、項目需要同母體組織需要之間的平衡、管理組織自身特點等。有些情況下還要以項目特點為準把組織結構種類確定下來，但不管如何，最終目的都是要將項目管理組織的優勢、潛力與作用充分挖掘、發揮出來。當出現如下三種情況時需要對管理組織結構進行調整優化：一是在項目開展的實踐過程中發現原有組織結構方案與其不相適合；二是項目管理內容由于項目的正常運行出現了改變；三是項目主、客觀條件發生了一定變化。在優化組織結構時應注意的原則如下：
1.1　組織結構要能夠平衡好項目需要與母體組織需要之間關系
通常情況下，最簡單有效的項目組織方式就是創建一個專業的全日制項目團隊，但對于項目成員來說，此種方式會在一定程度上限制其返回母公司參加其他組織活動，在母體組織與項目成員間造成問題，對母體組織造成一定影響。為此，在選定項目管理組織結構時最為重要的一點就是不能使母體組織需要與項目需要之間出現不平衡，要確保選擇的組織結構能夠把主流運營業務和項目成果以及權威性、資源分配等都有效融合在一起。
1.2　組織結構要能夠與組織文化相融合
如果成員之間擁有相同的價值觀、信仰，遵守一樣的規范，對事物有相同的理解，那么就會形成一種組織文化。通過組織文化，我們可以對組織成員的行為、態度做出預測，從這點來看，組織文化與人的個性十分相像，是一個組織個性的反映，可見不同組織有不同特色的組織文化。以項目管理和項目管理組織結構、組織文化為例，我們完全可以將項目管理比作舟，將組織文化比作載舟的水，一旦項目管理同組織的主流文化特征不相一致，那么想要在此種組織下完成項目就會存在很大難度，就像逆水行舟一樣，相較于正常情況，需要花費更多的時間與精力。這樣即便有一個專業的項目團隊，也會在項目團隊與組織主流文化之間豎起屏障，反之則會充分發揮出組織文化在項目完成過程中的積極作用。若由于資源限制無法建立起一支專業的項目團隊，那么可以采用矩陣式的項目管理組織結構，由項目經理掌握控制項目的絕對權利。
1.3　在管理項目時采用混合匹配的方式
類型不同的項目組織結構適用于不同類型的項目，最開始設計組織形式的時候若未把項目特點作為依據，就需要優先調整項目組織形式。一般來說，若項目有如下特點：專業較為復雜或特殊、工作周期相對較長、投資額度大、工程量大等，適宜采用矩陣式或項目式組織形式。電力通信工程項目不僅同地區和國家的戰略需求間有著一定聯系，且有著較為復雜的使用功能，不但在組織協調和計劃上的工作量很大，在審批程序、進度與質量控制、招投標管理、報批、投資等方面也比較復雜，有一定管理難度。鑒于電力通信工程有著較高的工期目標，所以項目管理人員就要對項目策劃、設計與招標、采購以及施工、安裝、試運行等一系列工作采取并行管理的方式，使得項目管理成為涉及多個專業領域、綜合性明顯的工作，只有將各個環節有機結合在一起進行系統化的管理，才能保證整個項目運作的順利進行。為此，優化后的項目管理組織模式要帶有如下三點優勢：
一是有助于項目的順利推進以及決策的科學性，能夠實現全方位的專業化咨詢與管理的規范化，同時對于建設方案起到一定優化作用，縮短建設周期的同時保證工程質量，并將建設成本降下來；
二是按照未開工之前制定的管理方案落實管理工作時，能夠有明確的分工，使工作系統、有計劃地開展下去，同時利于溝通協調，能夠在管理質量進度的同時兼顧到風險監控管理；
三是針對項目方案提出合理的改進建議與預防控制措施，節約項目資金投入的同時把工期縮短、把風險降低，將投資效益提升上來。
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