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基于多種結構的通信企業項目管理組織

時間：2018-12-21　　 來源：《全國商情》作者：廣西大學 胡忠虎 曾翠萍
摘要：項目管理組織就是為更好的達成項目任務而組建的特別工作組織，其組成部分可能為不同專業及不同職能部門的人員，但并非替代各個職能部門的各項職能活動。項目管理組織大小伴隨項目大小存有差異。本文首先分析了項目管理組織的領導及組織結構，然后探析基于多種結構的通信企業視角下企業運行管理的實施，對公司內部的管理提供的依據。
關鍵詞：結構；通信企業；項目管理組織
伴隨當今資源整合的日益加深，如何在較短時間內，對所擁有的資源進行有效整合，且更好的占據資源，成為企業搶占市場的關鍵因素。通信企業作為各種技術的積極運用者，如何更為有效的實現項目管理，已然成為其運營成敗的關鍵。針對多數典型的項目性通信企業而言，項目乃是其收入的主要來源，項目運作的成敗決定了企業的興衰，至此，通信企業更加需要構建項目管理組織模式，以此提升通信企業經營收益。
一、項目管理組織的領導
項目管理組織相關領導人員顧名思義就是對項目的管理組織工作予以領導，其并非單純性的特指項目指揮者，那些基層的人員、處于不同工作的人也可能是領導者。因此，對于擔任公司領導者的相關人員必須具備以下幾點：一是有目標。領導者必須對自己所做的東西有個大概的規劃，只有達到預定的目標才能有個很好的成效，才能做出相應的對策和戰略構思。二是協調思想。利用自身行為及語言，促使所領導的全部人員在認識上獲得統一，并未共同目標的實現而努力。三是鼓勵。作為領導者必須要具備鼓舞人員的能力，只有在工作中不斷的激勵人員，才能最大可能的讓員工好好工作，很好的完成相應的工作。
二、項目管理組織的結構
關于如何對項目進行管理有很多方法，在管理項目的過程中，必須根據實際出現的問題作出調節。在現如今的項目管理的形式下主要有三種———矩陣型、項目性和職能責任性項目管理的方式。
三、通信企業項目管理組織的運作
一般情況下很多通訊設施在進行工作的開展過程中需要進行很多層面的協調工作，有時候單單依靠通信項目并不能夠滿足通信設施的要求，比如與工程相關的電源、計劃、基建、網管及傳輸等部門的協調合作。針對通信企業而言，當其旗下的各種通信項目完工之后，很多情況下會存在很大的維修工作量，并且維修的時候也需要很高的技術方面的要求，這個時候就需要相關的工作人員來對建設項目進行技術層面的分析，以此對相關運維知識進行更為合理的消化吸收，另外，還需要對建設項目進行充分的認識了解，更多的掌握建設過程中的參數數據，爭取保證建設項目達到完成的要求。在建設項目的過程中，要總結相應的建設經驗，可以在以后的建設過程中掌握更多的一手資料。在這樣的背景下，通信企業應該選擇一些優秀的專業性人員來組建一個團隊，從而更好地保證通信項目建設的可實施性和完善，與此同時，還要形成一個完善的監管機制，對建設項目進行有效管理。因此，在開展工作中，工作人員要按照監管機制來進行技術分享，以及相互協調幫助，只有這樣才能保證整個項目的完好實施。解決此問題的做法如下：
１．構建統一的項目管理組織。
（１）建立一個有效地項目決策委員會，通過相互制約關系來讓負責項目的雙方展開合作，更好地促進建設項目的決策與工作。在此種方式作用下，雙方在協調一致方面更易達到，而且在溝通交流方面更為充分、細致，但是在這個過程中也可以會存在一些不確定的問題導致工作效率下降，這就需要工作人員采取有效方法處理。如果雙方在處理問題的時候產生一些分歧，這個時候就要以大局為重，采取更適合的方法來保證建設項目的運行。
（２）依據自身實際構建項目管理組織，分別負責項目工作的專職部分。雙方通過工作項目上的協調關系來對各個問題進行有效的解決。這樣的工作方式可以更好地促進雙方之間的工作合作與協調關系，雙方都應該各司其職，恪盡職守，對自己的問題負責，但要想實現此目標，除了要具有明確分工之外，擁有更為規范化的工作接口程序也十分重要。
（３）將通信企業所構建的項目管理組織運作為主要方面，依據現實情況及運行需要，適當引入一些建設單位外界的工作人員來對這個建設項目進行工作負責。通過這種工作運行模式，通信企業可以更好地實現目標，而且還可以有效地增強通信企業內部工作人員的合作協調關系，從而最大程度化的促進建設項目的完成。通信企業還應該對項目決策進行負責，但是不能過度的對建設項目的決策進行干涉，這樣不利于建設項目的完成。
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