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建筑工程項目管理組織結構的設計

時間：2018-12-21　　 來源：《建筑技術》作者：海南大學土木建筑工程學院 李艷榮
摘要：項目管理組織結構的設計關系到了建筑工程的穩定性與撤性，因此，探究建筑工程中項目管理組織結構的設計具有的意義。以某大型建筑企業為例，分析建筑工程傳統項目管理組織結構的基本特點，并按流程導向理論，從工程實例出發，提出有創意性與創新性的項目管理組織結構。
關鍵詞：建筑工程；項目管理；組織結構
企業組織結構是多種元素共同構成的，對企業的發展起決定性作用。企業組織結構所決定的控制系統包括信息流與物流兩個方面，對企業集權與分權及企業的開放程度有一定影響。改革開放以來，我國建筑行業得到快速發展，逐規模成大型建筑工程碰同期項目運行的發展趨勢。建筑工程中項目管理涉及諸多內容，并逐漸成為建筑企業發展過程中主要的內容，因此建立以項目為主體的導向模式，設計企業項目管理組織結構是當前的一項任務。
１、傳統項目管理織結構的基本特征
傳統項目管理組織結構可分為職能式、項目式及矩陣式三種類型。其優點與缺點如表１所示。
 

根據對表１的分析得知，這三種組織結構形式存在不同的優點與缺點，從全局角度分析，職能式的組織結構應用范圍較小，主要以技術項目為主；項目式在規模較大的建筑工程中具有優勢，尤其是環境變化不定、技術復雜的項目；而矩陣式在對規模較大的項目進行管理時，能實現對資源的合理作用，所以項目管理設計結構形式成為最需要解決的問題之一。
2、項目管理對組織結構的要求分析
隨著建筑業不斷發展與進步，我國越來越多的建筑企業逐漸從小規模、單項目發展到大規模、多項目。這種發展趨勢下，企業項目管理面臨著新的機遇與挑戰；在項目管理基礎上，無論是項目之間還是項目與職能部門間的關系也未得到很好的調節，在一定程度上對我國建筑企業組織結構的變化帶來影響。這一局面，對建筑企業中項目管理對組織結構提出如下要求。
2.1 有效解決項目間的平衡問題
在項目管理中必須對項目間的平衡問題進行有效處理，不僅要處理項目內部的平衡問題，還需對多個項目間的平衡問題進行處理與分析。眾所周知，由于項目的工作難易程度不同，需要實現的目標及項目間的收益也不相同，這在一定程度上會進—步擴大項目之間的沖突，因此處理好平衡問題，保證各項項目均能順利完成，才能真正實現企業整體利益的最大化。
2.2 處理好項目部門與職能部門間的聯系
一般在單項目管理中會存在項目部門與職能部門不統一的現象，這種情況會導致項目部門與職能部門之間發生矛盾。通常情況下職能部門主要的工作對象是圍繞單一項目開展，各部門的目標形成一致的發展趨勢，各項管理處理較簡單；而在多項目經營下，職能部門需對多個項目進行處理，要求項目部門與職能部門之間的責任處理有所深化。
2.3 多頭領導問題的處理
在單項目管理與多項目管理之中最突出的問題是多頭領導問題，如果多個領導對同一問題的意見不統一，就無法保證工作的有序開展。所以需從組織結構角度出發，解決多頭領導的問題。
３、基于流程導向的項目管理組織結構
3.1 基本概念
基于流程導向的企業項目管理組織結構模式（圖１），能打破將傳統模式中所形成的勞動分工理念，且能將傳統的“職能導向”的發展模式轉變為“流程導向”。
 

 
在企業的整體發展過程中，每個項目都是企業職能部門依靠的基礎。其中項目經理能領導各部門的成員，并能實施流程，對流程績效進行管理。另外，將項目團隊形成授權小組，能保證整個項目團隊的管理能力及決策能力。而在流程導向的指引下，職能部門經理已失去了傳統的權利，其主要作用是對職能人員進行教育與培訓。項目管理部門，還應從企業的全局出發，實現對項目的統籌管理，并實現對項目經理的管理。
利用流程導向形成的組織結構可進一步解決項目管理中所存在的問題，主要表現為以下３點。
3.2.1 職能部門協作困難的局面
在傳統的組織結構管理中，人們將信息上報給上級部門，并接受來自上級部門的指示，這種報告信息的方式導致部門之間缺乏銜接。而從流程導向角度分析，所有參與流程導向的職能人員并不向職能經理匯報工作，而是將工作內容匯報給項目經理。在項目經理的協調指揮中，能將各職能崗位作為一個整體，這樣崗位間的合
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