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建筑工程項目管理組織結構的設計

時間:2018-12-21   來源:《建筑技術》作者:海南大學土木建筑工程學院 李艷榮
作更加緊密,并在一定程度上解決崗位職能間相互推倭的現象。此外,利用流程導向還能提高流程的運營效率。
3.2.2 多頭領導的發展局面
在流程導向的項目組織中,項目經理須對每個工作的步驟進行設計及改進,并能根據職能部門提供的技能服務為企業預算資金。企業也可利用流程導向理論對流程團隊成員進行評估,將評估的結果作為考核的重要指標。在這種局面下,職能部門經理的職責逐漸喪失,項目經理得到授權,解決了企業項目管理組織中多頭領導的局面。
3.2.3 項目協調問題
在流程導向型項目管理結構中,項目管理部具備兩種職責,分別是對企業的流程進行協調,對項目經理進行監督與管理。企業工程管理部成員都是企業的經理,對企業的戰略目標有所認識,且對業務流程了如指掌,項目管理結構能有針對性地對每個項目進行資源分配,提高經濟效益。此外,還可實現對項目經理的監管,避免項目經理濫用職權,保證企業的經濟利益不受損害。
4、工程實例
某大型建筑企業原采取直線-職能型結構。在傳統的項目管理組織結構中,從工程項目確立到前期準備,再到施工建設、工程竣工須經多部門的溝通與協調。隨著近年建筑企業規模不斷擴大,管理層次更多,在信息傳遞的過程中會出現信息失真現象,這在一定程度上導致企業管繊率過低,對建筑企業的發展造成阻礙。建筑企業為改變這一局面改革了項目管理組織結構,不僅減少了公司管理層,還加強了對項目管理的監督與管理。根據流程導向的基本原理,該公司改變項目管理的組織結構,將過去的總公司與分公司及項目部門劃分為公司、工程項目管理兩個部門,并按流程導向的基本理念,構建公司多項目管理結構模式,建立縱向溝通渠道與橫向溝通渠道。此外,該公司還嚴格按項目管理的基本需求,設立工程項目管理部門(如職能委員會),用來指導公司的項目管理工作。經改造后,打破了傳統的等級制度,實現了職能部門與項目部門的整合。
5、結束語
實踐證明,新型的項目管理組織不僅保留了職能,組織的職責,并實現了對資源的控制,杜絕了多頭領導的局勢,將項目式組織中形成的不協調性及補平衡性進行整合。
通過對該企業的調查與分析,表明在實施新型項目組織結構后,企業實現了對項目的協調及監控,提高了整體績效。(本文于2016年發表于《建筑技術》)
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