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總承包項目管理組織構建思考

時間：2018-12-21　　 來源：《建筑設計管理》作者：上海攀成德企業管理顧問有限公司 郭剛
核心提示：在向工程公司轉型的過程中，組織結構設計是一個關鍵步驟。為了有效支撐總承包業務的發展，設計院有必要審慎思考企業組織結構的設計，進而推動企業戰略轉型的成功。
1、問題
去年一年，因為工作緣故，接觸到不少轉型中的設計院案例。
案例一為大型設計院，年產值超過40億。該設計院采取了多元化、一體化的發展戰略，除了主業以外，早早在建筑、市政等行業進行布局，也都取得了不錯的業績。該設計院主業采取集權管理的一級管理模式，生產部門以設計業務生產為主，為成本中心；多元業務采取分權管理的二級管理模式，生產部門經營生產一體化。該設計院總承包業務產值約30億元左右。該設計院對總承包業務的管理采取了總承包事業部模式。總承包事業部自身也有經營指標要求。總承包事業部的職能定位首先是實施總承包業務；第二是管理，管理全院的總承包業務，對于其他生產部門承接并實施的總承包業務進行管理；第三是支持，在其他生產部門由于自身資源和能力不足無法有效實施總承包業務時提供支持。目前存在的主要問題在于：總承包事業部既為運動員也為裁判員。由于總承包事業部的定位比較模糊，各個生產部門與總承包事業部之間的管理關系尚未理清理順，一方面存在較多的管理風險，影響了總承包業務的實施，另一方面甚至出現了總承包業務的內部競爭現象，產生內耗，影響了總承包業務的拓展。
案例二也為大型設計院，年產值超過30億元。該設計院一直在本行業內發展。由于行業特點，該設計院采取分權管理的二級管理模式，生產部門經營生產一體化。對于總承包業務的管理該設計院采取了集中管理的模式，在院層面成立了項目管理部、采購管理部、工程管理部等若干專業管理部門，生產部門主要以設計業務為主。目前存在的主要問題在于：由于設計院經營嚴重依賴于二級生產部門，二級生產部門在承攬設計和總承包業務的同時，對實施總承包業務有更多的要求。該院總承包項目規模不大，項目數量眾多，院層面總承包業務集中管理狀態下，需要二級生產部門很好的支持，才能保證總承包業務的順利實施。由于當前設計部門和總承包管理部門摩擦較多，該院總承包業務的集中管理基本名存實亡。
以上是2個典型案例，實際上我們在一些中型設計院總承包業務的管理中也看到不少類似問題，這就引發出在向工程公司轉型中設計院到底應該如何思考組織結構設計這個話題。
2、思考
典型工程公司組織結構的特點可以用“三類部門設置”來總結。第一類是公司職能部門，例如市場部、人力資源部、財務部等。第二類是專業從事總承包業務管理的部門，例如項目控制部、采購管理部等。第三類是專業技術部門，例如工藝設計部、電氣設計部、土建設計部等。公司整體組織結構設計以總承包項目運作為中心，實行專業化管理。圖1是一家國內大型化工設計院的組織結構圖。
 

當然，這類工程公司業務特點大都為：公司整體業務以專業化總承包業務為主，總承包項目規模大，數量少，需要精細化的管理和完善的業務能力建設。
對于大型多元化工程公司，考慮到面對多元業務實施總承包項目的需要，其組織結構往往采取以行業劃分的事業部模式，事業部按照三類部門設置，具備從設計咨詢到總承包項目實施的一體化服務能力。圖2是一家國際大型工程公司的組織結構圖。
 

對于很多設計院，轉型成為工程公司是個中長期目標。在很長一段時間內，設計業務和總承包業務都是并行的，這時候一步到位形成典型工程公司的組織結構顯然管理成本太高，也不符合業務特點，所以更需要審慎處理好兩者之間的關系，在組織結構、制度流程、人員安排、激勵機制、能力提升等方面做好系統規劃，逐步推進，才能支持企業成功轉型。
對于轉型中的設計院，根據其行業跨度和經營管理模式的特點，總承包業務的組織結構可能有以下幾種，各有其優缺點，也各有其運作要求，如表1所示。
 

綜上所述，在向工程公司轉型的過程中，組織結構設計可能沒有唯一標準，設計院應根據自己的資源和業務特點對組織結構做出調整，并對組織結構的演變設計好路徑，以支持業務的發展變化。無論采取何種組織結構方案，都應該遵循以下4個基本原則。
第一，需要和設計院的發展戰
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