摘要：為優化項目管理組織，基于浙東沿海某海塘安瀾EPC聯合體項目實例，研究工程總承包聯合體機制，形成“合伙經營制聯合體緊密型項目管理組織模型”和“合作制聯合體組合型組織模型”初步理論，以期實現項目管理組織重塑和優化。
關鍵詞：工程總承包；聯合體；項目管理組織；模型
1、引　言
2020年3月1日開始實施《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，要求工程總承包單位承攬業務應同時具有設計和施工雙資質，或設計施工聯合體，鼓勵聯合體組建緊密型項目管理機構。在設計施工聯合體總承包項目中因合作雙方的合同關系發生改變，管理組織機構如何設置和工作機制需要探索。
2、 案例介紹
2.1　項目概況
浙東沿海某海塘提升工程是浙江省海塘安瀾千億工程首批重點項目，項目建設主要內容有提標加固海塘、新建護塘河、改建水閘和新建閘站、沿塘生態修復防護林等，防洪擋潮標準由不足50年一遇提高至100年一遇，工程概算總投資為約30億元，項目采用設計與施工組成聯合體的EPC工程總承包模式實施。
2.2　聯合體基本情況
在EPC工程總承包合同簽訂后，設計施工雙方在投標聯合體協議書基礎上，簽署了聯合體合作協議，約定各方實施范圍，雙方組建了緊密型的項目管理團隊。設計單位為聯合體牽頭方，負責項目總承包管理總體組織和協調，施工單位為成員方，負責工程施工、機電設備采購等，派遣施工負責人、技術負責人、施工管理人員等進行項目管理，聯合體項目管理組織模型圖如圖1：

2.3　呈現的問題和成因分析
本案聯合體雙方簽署的合作協議，僅約定各方實施范圍，共同派員組建EPC總承包項目部等原則性事項，對項目部管理工作機制、考核約束等沒有具體約定，這導致建立真正意義崗位相互交叉的“緊密型”聯合體項目缺乏基礎，在項目前期項目部組織機構出現了以下典型問題：
（1）內部管理不統一
項目負責人是項目層面最高指揮官，但對內部管理權限不具有對合作方工作內容決策權，以及對合作方人員的績效考核權。聯合體各方從企業到項目層面都具有完整的項目管理體系，聯合體項目部在組織機構、工作機制、管理制度等方面不能融合，導致項目部的內部管理難以統一。
（2）聯合增效缺少驅動力
本案例中聯合體協議對因牽頭方的工作而增加的效益，沒有明確約定分成或獎勵，沒有形成內部利益共同體，聯合增效缺乏驅動力，聯合體項目管理缺乏凝聚力。
（3）人力資源配置未能優化
項目前期牽頭單位派遣了包括項目負責人在內的三位員工參與聯合體總承包部的管理工作，為了加強牽頭方管理工作，控制項目風險，逐步增員到6人，管理范圍除項目經理崗、設計管理崗和合同費用控制崗延申至進度、質量、安全等全方位，項目整體管理水平有提升，但從控制風險出發的加強監管，不是聯合本意初衷，是強監管、控風險，還是重聯合、增效益，左右為難。
為了提升項目管理成效，確保本項目順利完成，解決總承包項目管理實踐中呈現的問題，作者對聯合體模式和項目管理組織模型進行研究，試圖重塑本項目聯合體管理組織模型。
3、聯合體機制研究
聯合體指經發包人同意由兩個或兩個以上法人或者其他組織組成的，作為工程承包人的臨時機構，聯合體各方向發包人承擔連帶責任。聯合體各方應指定一方作為牽頭人。
工程總承包聯合體主流模式可分為合伙經營制聯合體和合作制聯合體兩種類型。
3.1　合伙經營制聯合體
合伙經營制聯合體是指各成員方經協商達成協議，約定各自出資比例及所占股份，在聯合體內部據此協議承擔相應工作及資源投入，并享受權益。在違約責任方面，對外共同承擔責任，對內則依據協議約定的比例或各方的過錯分擔。
合伙經營制聯合體應構建緊密聯合體項目管理組織，一個組織，一套班子，對外聯合，對內統一。聯合體成員按協議約定各成員方選派相應管理人員配置于各職能部門，組成統一的項目管理機構，項目實施統一協調管理。牽頭方地位不突出，聯合體各成員方合作緊密，共同經營、統一核算，共同承擔項目盈虧（圖2）。

3.1.1　模型優點
（1）內部協作有基礎
合伙制聯合體是一個利益共同體，各方共同管理項目，目標一致，利益共享，風險共擔，可有效減少管理過程中利益博弈內卷，可促進成員單位之間合作，發揮聯合體模式本質優勢。