（2）管控能力有保障
聯(lián)合體成員單位按照聯(lián)合體章程，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和需求確定組織模型，設(shè)置職能部門，組織完整獨(dú)立，層級清晰，管理鏈條短，結(jié)構(gòu)扁平化，項(xiàng)目管理制度和績效考核統(tǒng)一，運(yùn)行穩(wěn)定。
3.1.2　模型短板
（1）聯(lián)合體各方雖然是利益共同體，但在發(fā)生利益受損時(shí)，內(nèi)部責(zé)任追究難以分清，損失追償容易產(chǎn)生糾紛。
（2）項(xiàng)目部人員來自不同成員單位，公司文化差異，人力績效考核權(quán)歸屬都會(huì)對項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的緊密性造成影響。
（3）緊密型項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)組建融合周期長，對項(xiàng)目開始階段工作開展影響甚大，而項(xiàng)目的開始階段卻是最為關(guān)鍵的。
3.1.3　模型評價(jià)
聯(lián)合體的合伙經(jīng)營性質(zhì)是緊密型項(xiàng)目管理組織模型的基礎(chǔ)，具有較長期密切合作、優(yōu)勢互補(bǔ)的聯(lián)合體成員更能夠組建成功的合伙制聯(lián)合體，并應(yīng)注重通過聯(lián)合體章程保障收益與風(fēng)險(xiǎn)在各方間的公平分配，通過組織模型塑造和工作機(jī)制建立來實(shí)現(xiàn)雙方在權(quán)力與責(zé)任上的平衡，通過加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)來彌合項(xiàng)目部人員的文化差異。
3.2　合作制聯(lián)合體
成員方通過簽署聯(lián)合體協(xié)議組建合作制項(xiàng)目聯(lián)合體，共同參與承包經(jīng)營項(xiàng)目。聯(lián)合體協(xié)議明確聯(lián)合體牽頭人和成員方，明確聯(lián)合體各方承擔(dān)的工作內(nèi)容、權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，以及連帶責(zé)任的承擔(dān)。合作制聯(lián)合體中各成員方組織、經(jīng)濟(jì)相對獨(dú)立性，各方按照聯(lián)合體協(xié)議約定的分工開展合作，在各自的工作范圍內(nèi)履行義務(wù)，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算，承擔(dān)連帶責(zé)任的同時(shí)也具有追償權(quán)。
合作制聯(lián)合體應(yīng)構(gòu)建組合型項(xiàng)目管理組織模型，即一個(gè)組織，多套班子，對外聯(lián)合，對內(nèi)相對獨(dú)立。聯(lián)合體牽頭方負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，擔(dān)負(fù)項(xiàng)目組織、管理、溝通與協(xié)調(diào)責(zé)任，各成員單位按照自身職責(zé)范圍實(shí)施項(xiàng)目并承擔(dān)責(zé)任，組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部各成員方管理體系相對獨(dú)立完整。該種聯(lián)合體模式下結(jié)構(gòu)簡單、聯(lián)合體成員之間經(jīng)濟(jì)責(zé)任獨(dú)立、相互合作，各自具有一定獨(dú)立的管理體系（圖3）。

3.2.1　模型優(yōu)點(diǎn)
（1）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)清晰。
聯(lián)合體牽頭方負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，代表聯(lián)合體對外部溝通與協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人，對內(nèi)聯(lián)合體成員進(jìn)行統(tǒng)一組織、管理，各成員方組建管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施范圍工作。該種聯(lián)合體模式下結(jié)構(gòu)簡單，合同關(guān)系上是聯(lián)合體，組織模式上接近總包與分包的關(guān)系。
（2）項(xiàng)目管理組織責(zé)任明確。
合伙制聯(lián)合體牽頭方代表聯(lián)合體對外溝通與協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人，總體負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，各成員方按聯(lián)合體協(xié)議分工，負(fù)責(zé)范圍內(nèi)工作的實(shí)施，各方相互承擔(dān)連帶責(zé)任，因各方工作邊界清晰，在發(fā)生責(zé)任事項(xiàng)，追責(zé)和追償相對明確。
（3）項(xiàng)目管理組織構(gòu)建高效。
該組織模型中，聯(lián)合體各方的都具體相對獨(dú)立的管理體系，只需將各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行連接即可快速地開展項(xiàng)目前期工作，形成項(xiàng)目整體戰(zhàn)斗力。在項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目部的解散按各自成員方公司管理制度遣散，工作內(nèi)容先完成的可先撤回，投入其它項(xiàng)目中去，保持團(tuán)隊(duì)完整性，不影響聯(lián)合體項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施。
3.2.2　模型短板
（1）聯(lián)合體各方雖然是利益共同體，但成員方在總收益中將己方的利益最大化和風(fēng)險(xiǎn)最小化，在項(xiàng)目實(shí)施過程中容易產(chǎn)生內(nèi)卷，聯(lián)而不合。
（2）聯(lián)合體成員方的工作范圍界限明晰，管理體系相對獨(dú)立，聯(lián)合體化學(xué)反應(yīng)缺乏利益驅(qū)動(dòng)力，項(xiàng)目總體增量效益難實(shí)現(xiàn)。
（3）合伙制聯(lián)合體各成員方關(guān)系平等，成員方如發(fā)生不能按要求完成相關(guān)工作的情況，不像分包關(guān)系下違約嚴(yán)重可以另行委托其它分包人實(shí)施，牽頭方及其他成員方缺乏有效制約和補(bǔ)救方式，連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大。
3.2.3　模型評價(jià)
合伙制聯(lián)合體應(yīng)采用組合型項(xiàng)目管理組織模型，該模型強(qiáng)調(diào)牽頭方突出地位，建立健全牽頭方的項(xiàng)目管理體系，應(yīng)通過聯(lián)合體協(xié)議賦予牽頭方對成員方工作的監(jiān)督、適度懲戒等權(quán)力，確保牽頭方能擔(dān)負(fù)起項(xiàng)目總體牽頭管理重任，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)的，保障聯(lián)合體各方的利益。
4、組織重塑
通過對聯(lián)合體模式和項(xiàng)目管理組織模型研究，結(jié)合本項(xiàng)目的實(shí)際情況，本項(xiàng)目管理組織宜采用合作制聯(lián)合體組合型組織模型。在聯(lián)合體合作協(xié)議基礎(chǔ)上，不刻意追求“緊密”，強(qiáng)調(diào)合作，充分發(fā)揮各成員方的優(yōu)勢資源，強(qiáng)化內(nèi)部責(zé)任范圍和邊界管理，確保聯(lián)合體成員按照統(tǒng)一的程序和方法有序開展項(xiàng)目管理工作，組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部各成員方管理體系相對獨(dú)立完整。即一個(gè)組織，兩套班子，對外聯(lián)合，對內(nèi)合作。
設(shè)計(jì)方為項(xiàng)目實(shí)施牽頭方，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總承包管理總體組織和協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目合同實(shí)施的主辦，負(fù)責(zé)派遣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目合同費(fèi)用管理專員、質(zhì)量與安全監(jiān)察專員（安全總監(jiān)）。施工單位負(fù)責(zé)工程施工、機(jī)電設(shè)備采購等。負(fù)責(zé)派遣施工負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人，派遣施工管理人員負(fù)責(zé)工程質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、資料信息管理。
項(xiàng)目部橫向管理設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部、設(shè)計(jì)管理部、合同費(fèi)控部（合署辦公）、采購部、工程技術(shù)部、工程管理部、安全環(huán)保部、綜合管理部等8大職能部門，配備崗位專業(yè)人員。
項(xiàng)目部縱向管理分項(xiàng)目決策層、職能層、作業(yè)層。