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現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)研究

時(shí)間：2021-03-11　　 來(lái)源：《內(nèi)蒙古石油化工》
．根據(jù)企業(yè)文化進(jìn)行選擇
企業(yè)由于人員組成、發(fā)展目標(biāo)的不同，企業(yè)文化也大徑不同。根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)選擇組織結(jié)構(gòu)的類別，有利于實(shí)現(xiàn)人員的統(tǒng)一管理。例如各部門的關(guān)系緊密程度，部門經(jīng)理的威望高低，項(xiàng)目經(jīng)理的人員選擇。
２．３根據(jù)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)選擇
不同項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分為較高、中等、較低三種。一般較高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目要求高，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)較多；風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為中等的項(xiàng)目采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)較低的一般采用職能式組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的高低來(lái)正確的選擇組織結(jié)構(gòu)的類型，是項(xiàng)目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件。
３.工程實(shí)例
３．１工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析
以某企業(yè)進(jìn)行焙燒爐的建設(shè)項(xiàng)目為例，原采取組織結(jié)構(gòu)是縱向排布，以職能式為主。組織結(jié)構(gòu)如圖１所示。承建方企業(yè)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指示反映遲鈍，造成項(xiàng)目實(shí)施流程的不順暢，管理效益的降低。焙燒爐建設(shè)項(xiàng)目沿用了先前其他建設(shè)項(xiàng)目的職能式的組織結(jié)構(gòu)形式，在這種形式中，各部門以本部門的職能進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)，將項(xiàng)目整體的職能忽略，造成項(xiàng)目管理意識(shí)跟不上外部環(huán)境變化。現(xiàn)行的職能式組織結(jié)構(gòu)以縱向?yàn)橹鳎瑱M向?yàn)檩o，缺少橫向溝通容易造成員工之間的疏遠(yuǎn)。項(xiàng)目成員只重視本身的工作，把項(xiàng)目任務(wù)的完成看作是額外的工作，造成項(xiàng)目質(zhì)量管理困難、進(jìn)度跟不上預(yù)期計(jì)劃。通過(guò)以上現(xiàn)狀分析，建立一個(gè)適合于焙燒爐項(xiàng)目工程的組織結(jié)構(gòu)是相當(dāng)有必要的。
工熱電設(shè)布土藝工氣備置建組
３．２新型組織結(jié)構(gòu)框架的建立
基于焙燒爐工程項(xiàng)目管理的組織形式要以發(fā)揮組織成員的能力，根據(jù)焙燒爐項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模的大小，承建方企業(yè)文化水平的高低來(lái)選擇組織結(jié)構(gòu)的類型。焙燒爐工程項(xiàng)目耗資兩千多萬(wàn)元，工程項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)，主要技術(shù)人員和專業(yè)負(fù)責(zé)人共計(jì)２９人。根據(jù)以上分析，采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)框架較為合適。焙燒爐工程項(xiàng)目?jī)?yōu)化后的管理組織結(jié)構(gòu)如圖２所示
３．３優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)
焙燒爐工程項(xiàng)目?jī)?yōu)化后的矩陣式組織結(jié)構(gòu)與原有的職能制組織相比主要有以下變化：①成立了項(xiàng)目管理部門，將原來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人并行組織的模式改變?yōu)楦鶕?jù)專業(yè)類別分類的各項(xiàng)目組，加大了項(xiàng)目經(jīng)理主管對(duì)全過(guò)程的整體協(xié)調(diào)，從管理實(shí)質(zhì)中改變了原有項(xiàng)目組織無(wú)人對(duì)項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)、整體性較差的現(xiàn)象。優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)由項(xiàng)目主管進(jìn)行對(duì)項(xiàng)目的整體進(jìn)行負(fù)責(zé)。②決策更加靈活高效。在優(yōu)化前的組織結(jié)構(gòu)中，技術(shù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利有限，常常忙于事務(wù)性工作，而對(duì)項(xiàng)目技術(shù)方面的指導(dǎo)較少。加上缺乏可靠地信息傳遞渠道，因此決策沒(méi)有科學(xué)性，經(jīng)常出現(xiàn)臨時(shí)決策的情況。在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，整體上設(shè)立了項(xiàng)目主管，賦予其相應(yīng)的權(quán)利，這樣不僅簡(jiǎn)化了審批流程，還在一定程度上保證了上級(jí)主管決策的靈活度。③突破部門界限，提高工作效率。在優(yōu)化前的組織結(jié)構(gòu)中，工作任務(wù)被分配到各個(gè)部門，部門之間存在明顯的界限，這樣就會(huì)造成溝通困難、信息傳遞不流暢等現(xiàn)象，工作效率降低。優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)淡化部門之間的界限，使工作活動(dòng)的內(nèi)容、流程簡(jiǎn)單化，信息傳遞順暢，工作效率提高。管理層次減少，協(xié)調(diào)能力提高。組織的柔性及項(xiàng)目的整體性增強(qiáng)。
４.結(jié)束語(yǔ)
實(shí)踐證明，對(duì)于焙燒爐工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，職能式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是缺乏凝聚力，當(dāng)外界的環(huán)境變化時(shí)不能及時(shí)做出反應(yīng)，剛性較大，難以完成業(yè)主的需求。優(yōu)化后的矩陣式組織結(jié)構(gòu)將組織的橫向和縱向關(guān)系聯(lián)結(jié)起來(lái)，加強(qiáng)了各部門間的配合；把不同專業(yè)、部門的人組織起來(lái)，有利于知識(shí)的互補(bǔ)。這種組織結(jié)構(gòu)靈活性強(qiáng)，應(yīng)變能力高。在現(xiàn)實(shí)中，組織結(jié)構(gòu)的選擇依據(jù)實(shí)際情況而定，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)針對(duì)所有的環(huán)境、組織資源、都比另外一種結(jié)構(gòu)要好［３］。
作者：王愛(ài)愛(ài)（神華準(zhǔn)能資源綜合開(kāi)發(fā)有限公司，內(nèi)蒙古鄂爾多斯０１０３００）
 
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