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建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

時間：2019-11-22　　 來源：《建材與裝飾》 丁宇明
摘 要：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，項目組織管理結(jié)構(gòu)設(shè)計對工程項目的穩(wěn)定性有很大的影響。 所以建筑企業(yè)對工程內(nèi)部項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計很重視。 本文就建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進(jìn)行了分析，旨為我國建筑工程項目管理起到促進(jìn)的作用。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；組織結(jié)構(gòu)；設(shè)計
前 言
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性的特點，并對企業(yè)的發(fā)展起到推動性的作用。建筑工程中的項目管理逐漸成為建筑企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容之一，為了讓建筑企業(yè)在激烈的市場中占有一席之位，建筑企業(yè)要對建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計予以重視。
1. 建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則
1.1 目的性的設(shè)計原則
在建筑項目工程的管理中，組織結(jié)構(gòu)也是一種管理手段，它的目的是實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進(jìn)行時應(yīng)該以項目的最終目的為中心，也要將其作為出發(fā)點，所以建筑的目的具有很強的目的性。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，還要按照工程項目管理的具體要求進(jìn)行設(shè)計的劃分。從而保證設(shè)計具有較強的責(zé)任性。為了提高企業(yè)的項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，還要對組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化問題進(jìn)行設(shè)計，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1.2 幅度性的設(shè)計原則
對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計的過程中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有幅度性的原則。所以設(shè)計時要對幅度進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑O(shè)計。要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的劃分，從而促進(jìn)組織建設(shè)高效率的完成工作。當(dāng)管理的幅度加大時，信息的管理量也會隨之變多。在大數(shù)據(jù)的時代背景下，社會已經(jīng)逐漸的進(jìn)入到信息化的時代，所以在建筑工程的項目管理中也有大量的信息，為了保證工程的管理質(zhì)量，要對管理的幅度進(jìn)行設(shè)計，從而保證組織內(nèi)部各層工作人員之間的良好溝通。還要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的劃分，從而實現(xiàn)各級領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的有效集中，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的管理[1]。
1.3 系統(tǒng)性的設(shè)計原則
從項目工程的管理角度來說，建筑工程主要是由進(jìn)度管理、質(zhì)量管理和機械設(shè)備管理幾個部分組成。每個部分都是一個單獨的個體，相互不會產(chǎn)生交集，但是都會和設(shè)計的部門和供應(yīng)商產(chǎn)生聯(lián)系。從而形成一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計的過程中也要遵照系統(tǒng)性的原則，將工程中的各個部門都考慮到設(shè)計中去，將管理和技術(shù)的工作為依據(jù)，開展組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的層次劃分。
2 .傳統(tǒng)項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特征
傳統(tǒng)的項目管理組織結(jié)構(gòu)主要由項目式管理、矩陣式管理、職能式管理三個部分組成。三種管理形式各有優(yōu)點和不足。項目式管理的優(yōu)點是可以對資源進(jìn)行控制，能夠?qū)蛻糌?fù)責(zé)。但是缺點是缺乏資源的調(diào)配能力，缺乏知識信息的溝通能力。所以項目式的管理在較大規(guī)模的建筑中具有優(yōu)勢，特別是在技術(shù)復(fù)雜的項目中具有明顯的優(yōu)勢。智能式管理的優(yōu)點是智能活動優(yōu)異，沒有重復(fù)的工作，但是在工作的過程中反應(yīng)比較慢也缺乏對客戶的認(rèn)識。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用范圍比較小，主要以技術(shù)項目為主。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)可以合理的對資源進(jìn)行利用，對項目進(jìn)行良好的溝通，但是項目中會出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)的局面，項目進(jìn)行之前缺乏協(xié)調(diào)，權(quán)利也會出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的項目管理，可以合理的對資源進(jìn)行利用[2]。
3 .項目管理對組織結(jié)構(gòu)的要求
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，建筑行業(yè)也得到了快速的發(fā)展。很多的建筑企業(yè)都從小企業(yè)逐漸變?yōu)榇笃髽I(yè)。在企業(yè)成長的過程中，企業(yè)的項目管理也面臨著新的挑戰(zhàn)。在項目管理的過程中很多的部門都不能做好調(diào)節(jié)工作，所以對建筑工程中項目管理的組織結(jié)構(gòu)也帶來了影響。所以項目管理時也對組織結(jié)構(gòu)提出了下面這些要求：
3.1 處理好項目間的平衡問題
在項目管理的過程中應(yīng)該處理好項目之間的平衡問題。不僅要處理好項目之間內(nèi)部的問題，還要處理好項目與項目之間的平衡問題。每個項目的工作難易程度都不一樣，所以項目之間的收益也不相同。要想減少項目之間的沖突就要處理好項目之間的平衡問題。從而保證項目能夠順利的完成，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
3.2 處理好項目部門與智能部門之間的關(guān)系
在很多的項目管理中項目部門和職能部門都是單獨存在的個體，也會出現(xiàn)管理不統(tǒng)一的現(xiàn)象。所以有時這兩個部門會發(fā)生矛盾。所以應(yīng)該加強項目部門和職能部門之間的聯(lián)系，將兩個部門之間形
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