淺議施工企業項目管理組織結構的優化

時間：2019-11-28　　來源：《四川水力發電》祝顯圖

摘要:項目組織的根本目的就是為了實現企業的戰略任務和項目經營目標。高效、合理的項目管理組織結構是項目順利推進的前提。對傳統項目組織特點進行了簡要分析，結合項目管理需求，對其組織結構進行了重組優化，設計出可實現的項目目標的組織結構。

關鍵詞:項目管理;組織結構;模式;優化

當前，EPC、DB、PPP等項目管理模式廣泛應用于工程建設，新的競爭和運作模式要求有新的組織形式與架構對項目實施有效的管理與控制。項目管理是一項系統工程，牽涉面廣、環節多、受外部影響大，項目組織結構的不適應導致項目實施陷入被動的情況時有發生。通過組織結構的變革推動項目管理水平的提高、進而獲取企業競爭新優勢也是順應市場規律的一種新思路。筆者對施工企業項目管理組織結構的優化進行了分析。

1.傳統的項目組織結構特點分析

項目組織是保證工程正常實施的組織保證體系，傳統的項目組織結構主要有三種形式:職能式、項目式和矩陣式。其組織結構對比情況見表1。

(1)職能式組織結構。組織內除直線主管外還相應地設立了一些組織機構，分擔某些職能管理的業務，各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。

(2)項目式組織結構。其是將項目的組織獨立于企業職能部門之外，一切工作均圍繞項目進行，通過項目創造價值并達到其自身的戰略目標，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。

(3)矩陣式組織結構。其是把按職能劃分的部門和按產品(或項目、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。

2.傳統的項目組織結構存在的問題

傳統的項目組織結構模式是以工業經濟為前提、按照工業經濟社會工業生產的要求形成的組織形式。但隨著科學技術的發展和企業所處環境的變化，傳統的項目組織結構形式面臨新的挑戰。

(1)簡單分權，不能完全適應企業發展戰略的需要。分權后，組織成員缺乏責任感與自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮，組織機構龐大，缺乏應變能力，運轉不暢，不能有效應對激烈的市場競爭。

(2)溝通不暢，不能有效履行監督、指導與服務的職能。組織管理層級過多，效率低下，信息流通緩慢，層級間協調困難，面對瞬息萬變的市場環境無法發揮監督指導服務的職能。

(3)各自為政，不能有效調動管理者的積極性。部門各自為政，封閉管理，職責與權力分離，嚴重束縛了管理者的積極性和創造性。

(4)組織僵化，不能滿足企業運行的柔性化。企業為了不斷適應未來的多變性，通過滿足企業成長的要求整合企業業務流程，實現組織結構的柔性化。

3.影響項目組織選型的因素

權變理論指出:管理者設計組織結構是為了適應對組織影響最大并且為組織帶來不確定性的因素或環境。因此，決定管理者選擇組織結構類型和方法的因素主要有組織環境、組織所采用的戰略類型、組織運用的技術以及組織人力資源特征等四種重要因素(表2)。(1)組織環境。就是存在于組織邊界之外、可能對組織的總體或局部產生影響的所有要素。在外部環境變化越快、不確定性越大的情況下，管理者往往會選擇能增強組織靈活性的組織結構。(2)戰略類型。為支持和完成組織使命，管理者需要選擇能夠幫助其戰略目標實現的組織結構。(3)技術運用。一個項目運用的技術越復雜，對其進行調整和有效控制越難，其組織結構設計宜選擇滿足柔性結構要求的;而對于技術趨于常規的，宜選用簡單規范的結構。(4)人力資源。組織擁有的勞動力資源技術含量越高、其員工在群體中的協作就需要一種柔性的分權制結構。

4.組織架構的設計原則

(1)任務與目標原則:項目組織的根本目的就是為了實現企業的戰略任務和經營目標，因目標設事，因事設崗，因職責定權力。衡量項目組織結構設計的優劣要以是否有利于理順生產關系、實現企業的戰略任務和項目的經營目標為依據。

(2)有效管理幅度原則:受制于人的經驗、能力、精力等限制，一名領導者有效管理下屬的人數有一個限度，以保證管理工作的效率。

(3)專業化分工原則:項目管理工作量大、涉及面廣、專業性強，要求設立各種專業部門進行管理，在合理分工的基礎上，各專業部門只有相互配合，才能共同實現項目管理目標。

(4)集權與分權原則:有效的集權和分權可以保證項目經營過程中

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