淺議施工企業項目管理組織結構的優化

時間：2019-11-28　　來源：《四川水力發電》祝顯圖

的決策效率和科學性，充分調動各級人員的積極性和創造性。

(5)有效監督制約原則:部門之間的分工不僅要滿足專業化協作要求，同時也是相互制約和監督的需要，可以有效地規避風險。

5.現行組織結構下項目管理運作分析

(1)職能式組織結構模式是按職能組織部門分工，職能部門的成員面對項目經理的直接監督和考核能發揮自身最大的潛能。在這種組織結構模式中，項目團隊成員職責清晰，信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高，但對于需要跨部門協作的項目，項目組織及職能部門間會在資源競爭、目標期望等方面存在較大的沖突，如果項目的技術趨向復雜，將造成協調困難。

(2)項目式組織結構模式實質上就是將項目管理組織獨立于企業職能部門之外，由項目組織機構自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式，其典型組織結構模式見圖1。

這種組織結構模式的工作目標比較單一，項目團隊內部溝通順暢，項目管理層次簡單、決策響應速度快，團隊整體可以專注于項目工作。但由于在該組織結構模式下采用的是簡單的垂直并列管理模式，項目組織間缺乏信息交流，必然導致不同項目的重復工作和規模經濟的喪失，運營成本極高而造成資源的浪費。只有當項目需要參與的人員不多、項目總體范圍不大、需要調動協調的資源較少的情況下較為適宜。

(3)矩陣式組織結構形式有助于企業充分實現資源的有效配置，借助和集成企業的管理優勢服務于項目的管理，矩陣結構允許分權管理，適用于技術復雜、規模巨大的項目管理。其典型組織結構模式如圖2所示。

矩陣式項目組織結構因其相對較適合于現代項目管理需要，已經被越來越多的企業采用。這種組織結構可以在多個項目中共享資源，整合優勢，組織穩定性較強，但項目團隊成員需要同時面對職能經理和部門經理兩個上司，不利于調動成員的積極性，項目間對稀缺資源的競爭會引發沖突。

6.項目組織結構的重組優化

目前，建筑業項目管理中大多采用職能式和項目式組織結構模式，由于其自身存在的缺點，在實際運作過程中仍然存在一些不足之處。在強化項目團隊領導決策和溝通效率的基礎上，充分考慮項目類型、技術、規模、人力資源等組織決定因素，將項目、矩陣兩種組織模式有機組合用以提高項目內部的資源共享能力，集成和整合總部職能部門，發揮專家的參謀作用，服務于項目建設，聚合和放大管理效應。調整優化后的架構如圖3所示。

(1)優化后的混合式組織結構模式既有利于彌補項目式組織結構模式存在的溝通障礙，強化部門之間的協作和配合，增強項目團隊與企業母體組織之間的有效融合，又可避免多頭領導，減少工作中的相互推諉扯皮。參與項目的團隊成員根據專業技能及分工的不同，形成不同的子專業團隊，有利于發揮專業人員的潛力。

(2)優化后的混合式組織結構既獨立于企業職能部門之外，又與職能部門保持組織及業務上的緊密聯系，可以有效化解矩陣式管理中成員的多重領導、政出多門、無所適從。在項目運作過程中，團隊成員的歸屬感較強，既能保持組織結構的穩定性，又適應管理任務的多變性，團隊成員工作效率較高。

(3)優化后的混合式組織結構相對更適宜用于工程范圍大、項目管理技術難度大、時間跨度長的大型項目，可以利用職能部門的技術、管理資源服務于項目，特別是有多個項目同時進行時，資源可以在多個項目中共享，企業可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的管理要求，從而大大減少項目式組織中的人員冗余。

(4)優化后的混合式組織結構可以實現相互融合、取長補短，團隊成員的行為受到項目部、專業組和職能部門的多重制約，其短期行為可以得到最大限度地抑制，更有利于項目管理目標的實現。

7.結語

工程項目的諸多不確定性決定了項目組織結構的多樣性，筆者對傳統項目管理組織形式存在的不足進行了簡要分析，力圖對項目組織管理結構進行調整優化以達到趨利避害之目的，所得出的組織構架不一定適合特定企業的特定項目管理。因此，項目管理實踐中要具體問題具體分析，對癥下藥，才能形成適應企業項目管理的組織結構、管理制度和組織文化，從而實現對項目的高效、集約管理。

作者 :祝顯圖 (中國水利水電第七工程局有限公司，四川成都610081)

本文2018年發表于《四川水力發電》

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