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淺析戰略轉型對設計企業項目管理組織模式的要求

時間：2021-01-27　　 來源：《商場現代化》
摘 要：面對復雜嚴峻的市場形勢，設計企業紛紛謀劃實施戰略轉型，發展總承包業務、國際業務和多元化業務，本文簡要分析了國際和大型總承包業務的主要風險，并探討了如何調整項目管理組織模式，以提升對上述風險的管控能力，進而適應企業的戰略轉型。
關鍵詞：戰略轉型；項目管理；組織模式
一、企業戰略與職能設置和組織結構的關系
企業戰略是一個戰略體系，包括企業（發展）戰略、競爭戰略、職能戰略等。企業戰略要解決的核心問題是應該做什么業務和怎樣做這些業務，據此可分為成長型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。競爭戰略又稱為業務層次戰略或 SBU（Strategic Business Unit，戰略業務單元）戰略，是在企業總體戰略的框架下，指導和管理如何在給定的產品 / 市場上實現可持續競爭優勢，成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略是三種基本的競爭戰略。職能戰略又稱職能支持戰略，是按照總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃，使企業戰略和競爭戰略明朗化、具體化，與企業戰略、競爭戰略相輔相成，其重點是使企業資源的利用最大化。職能戰略可看作是按職能分解的競爭戰略，是企業戰略、競爭戰略與實現戰略目標之間的一座橋梁，一般分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、品牌戰略等。
組織承載戰略執行。為保證戰略有效執行，就需要一個具有執行力的組織。適合某一企業的最佳的組織結構形式，依賴于它所面臨的特定情況。由于戰略任務的內容不同，執行任務的組織形態也不同。企業戰略決定業務關系，業務關系決定組織結構，因此，企業的組織結構必須與企業管理過程中的業務關系相適應，與企業戰略相配合，而保證執行力、保證效率則是建立組織的基本原則。
二、國際業務和大型總承包業務的主要風險
對于設計企業而言，相比常規設計項目，總承包項目在項目范圍和管理幅度、合同模式和合同責任、效益利潤來源、項目管理主體、干系人復雜程度等方面均差異巨大。在 EPC 項目建設模式中，承包商承擔了絕大部分的項目建設期風險，屬于風險較高的項目建設模式。而由設計企業牽頭開展總承包業務，雖有系統集成優勢，但也存在不少劣勢，例如：設計產業鏈較短，成本占比較低，成本騰挪空間有限；屬輕資產企業，融資能力和抗風險能力不強；現場管理能力不足等。
而國際總承包項目由于其工期較長 （可從 1 年到 5 年 -6年）、規模較大（可由幾千萬到幾十億美元），一般都要求承包商提供相當于合同總額 10%-30%不可撤銷的履約擔保。盡管“走出去”承擔總承包項目的中國設計企業多為業績相對突出、規模較大的企業，但是面對國際項目跨國經營的現實（國際商務、國際市場、國際金融、國際貿易、國際物流、國際法律體系、簽證和工作許可等）和總承包項目對設計、采購、施工、調試、運行、維護等資源整合的要求（國際標準、人力資源局限、跨國生產組織、屬地化實施等），設計企業在執行國際 EPC 項目的過程中還是面臨著巨大的風險。
三、項目管理組織模式概述
項目管理組織模式會影響資源的可用性和項目的執行方式。組織結構的類型主要包括職能型、項目型及介于這兩者之間的各種矩陣型結構。
1.職能型項目管理組織模式
典型的職能型組織是一種層級結構，每位員工都有一位明確的上級。人員按專業分組，各專業還可以進一步分成更小的職能部門。在職能型組織中，每個部門相互獨立地開展各自的項目工作，跨部門的協調在各部門負責人之間進行，沒有專職的項目經理。
2.矩陣型項目管理組織模式
矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征。根據職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經理的角色更像協調員或聯絡員；強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員；平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金。
3.項目型項目管理組織模式
與職能型組織相對的是項目型組織。在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的
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