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基于PMO的企業多項目管理組織形式構建

時間：2019-03-04　　 來源：《東方企業文化》作者：同濟大學經濟與管理學院 孟慧
1. 引言
在現代市場環境中，企業面臨更加激烈的競爭，用戶需求日益多樣化和個性化，市場制造全球化，生產時限大大縮短。隨著經濟社會如此迅猛地發展，企業多個項目并行的情況，已經越來越普遍。此時，以獨立項目作為對象的傳統項目管理已經不能滿足企業發展的要求，忽視了整個公司所有項目是一個系統的戰略整體，不利于公司在整體水平上優化資源。而多項目管理的產生，正是企業和企業管理發展的現實需求。
2. 多項目管理涵義
多項目管理是美國邁克爾•托比（Michael. Tobis）博士和艾琳•托比（Iren. P. Tobis）博士運用系統工程的方法和心理學方法，以培養技能、提高生產率和滿意度為目標，而從不同的視角和背景總結出來的。它是以組織的發展戰略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協調為目標的對組織范圍內的所有項目進行管理，通過項目、項目群以及項目組合的成功實施來實現組織戰略目標的一種管理活動。
3. 項目管理辦公室（PMO）
項目管理辦公室（PMO）是隨著項目管理從單一項目管理發展到企業多項目管理的過程中，逐漸被認識和關注的。多項目管理意味著組織范圍內所有項目的管理，這并不是日常職能工作的一部分，故企業進行多項目管理需要一個專門的組織支持結構——項目管理辦公室（PMO），來協調管理組織內的項目，進行組織范圍內的資源優化配置和有效利用，最終實現組織的發展戰略。
項目管理辦公室（PMO）的概念，目前有著不同的定義和理解，比較常見的定義是：①美國項目管理協會（PMI）：PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。②美國Gartner公司：PMO是一個組織為了集成所有的項目經驗而設計的一個共享資源。這種資源可以為組織各個部分服務。
4. 構建基于PMO的多項目管理組織形式
多項目管理是一個系統的復雜的管理活動，有效的組織形式是多項目管理成功必不可少的條件。現存的組織形式，如直線式、職能式、項目式等，都是在過去企業內項目較少的背景下建立的。隨著企業內項目的增多以及項目對企業發展的重要性加強，現有的組織形式越來越不能適應多項目管理的需求。
PMO是高端的核心戰略層次的工作組，它將企業所進行的項目管理工作與企業的戰略、商業目標、高層的管理思想聯結在一起。它既具有傳統的項目管理職能，又具有戰略性的管理職能。所以本文提出建立基于PMO的多項目管理組織形式。
基于項目管理辦公室（PMO）的多項目管理組織形式具有以下特點：
1、完全以戰略為導向
在組織設置中，在項目實施過程中，項目管理辦公室負責對企業內所有項目實施戰略評估與戰略控制，保證了資源被企業戰略所集中關注，在充分滿足戰略目標的前提下將企業資源利用率最大化。
2、活動項目化
多項目管理是“按項目進行管理”，即對企業中進行的活動完全按項目管理的方法、程序和技術來進行管理，強調橫向分工與橫向協作，既充分利用了專業化的優勢，又具備了項目化快速反映的長處，以有效地確保活動目標的實現。
3、權責明確，命令一致
在矩陣式組織結構中曾經存在權責模糊、命令不一致的現象，在基于PMO的多項目管理組織形式中被有效的克服了。職能經理成為企業資源庫的領導者，負有發展和管理人力技能的責任，并且放棄了一定的權力基礎。而職能人員通過項目管理辦公室的中介，被從職能部門“租借”到了的項目部門，在項目運行過程中，他們必須且只能對項目經理負責，因為項目經理才是他們在項目工作中的真正管理者，其工作績效的考核權力掌握在項目經理手中。
4、柔性化特點
組織的柔性化主要體現在縱向和橫向兩個方面。就縱向而言，企業根據項目的實際運行情況擴大或縮減資源的數量；就橫向而言，企業可以根據戰略意圖、資源狀況和競爭力等因素，對相應的職能部門進行縮減或擴充。通過橫向和縱向的動態管理，使企業與外界環境保持動態的適應性和相對的穩定性（運營和項目層面的動態性和戰略層面的穩定性），便于根據變化的環境進行管理，提高了企業的適應能力。
5、組織資源管理
本文建立的基于PMO的多項目管理組織形式，有利于進行優化項目組合，為項目的成本管理提供方法、規劃報
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