基于PMO的企業項目管理組織結構的構建

時間：2019-02-13　　來源：《時代經貿(中旬刊)》作者：武漢大學經濟與管理學院陳鵬

實施項目管理的需要,使項目的進展能夠與企業戰略目標相契合而產生和發展起來的,它既是企業進行項目管理的支持機構,同時也是一種新的管理模式。然而新的管理模式必然需要有適應的組織結構相配合,這就要求我們從新的角度（PMO角度）對企業的組織結構進行構建。

3.1賦予PMO恰當的組織地位

PMO要全面地發揮其職能,就必須對項目有絕對的控制權,那么,各個項目部就必須在PMO的領導之下進行工作,項目經理要對PMO負責。此外,PMO還要管理企業的資源庫,為項目協調資源,那么,企業的資源庫———各個職能部門也應該接受PMO的領導。

企業實施項目是為了執行其戰略,保證戰略目標的實現,從這點看,PMO也應該是為企業戰略服務的,是為了項目在企業戰略的框架中順利完成而設立的部門,因此,它的職權不能超過企業的戰略制定者,應該在企業高層的領導下,以參謀的身份為企業戰略制定和項目選擇出謀劃策。

綜合兩者,PMO在組織機構中的位置應該處理企業高層領導之下,職能部門之上。

3.2恰當確定PMO的職能

PMO的職能相當強大,企業可以根據具體情況來確定對PMO有什么層次的需求。假如企業的規模較小,項目較簡單且數量較少,那么,它的PMO可以發揮一些簡單的職能,減少對項目管理辦公室的投入。但是一般來說,PMO有下六個方面的職能:①建立、監管及強化項目標準;②確保在所有項目主體中間形成清晰、完善的溝通渠道,方法與形式;③對各個項目主體執行項目管理提供支持與監控;④提供項目管理的方法與工具;⑤為項目的執行者提供支持和職業的指導;⑥輔助任命項目負責人和組建項目團隊。

3.3構建適合PMO模式的組織結構

就組織結構而言,一般可以劃分為職能式、矩陣式和項目式。在職能式的組織結構中每一職能部門對應一種專業分工,或者對應一條產品線;項目式中,每一個部門或項目組織負責一個或一類項目,其責任隨著項目的開始而開始,隨著項目的結束而結束;矩陣式的組織結構介于二者之間。事實上,職能式組織和項目式組織是兩種極端的情況,矩陣式組織是兩者的結合。在矩陣式組織中,項目經理在項目活動的內容和時間方面對職能人員行使權力,而職能部門負責人決定“如何”支持項目。

雖然矩陣式的組織形式也存在這一些嚴重的缺陷,如雙重領導問題等。但是因為矩陣式的組織機構從最大程度上體現了項目管理組織的柔性特點,在項目進行中嚴格按照項目管理的方法執行和考核,確保每個項目目標的實現。在這種情況下,關鍵是如何揚長避短,充分發揮其職能,項目管理辦公室的出現就極大的解決了這一問題。如圖2就是一種基于項目管理辦公室的企業項目管理組織結構。

圖2基于PMO的企業組織結構

在這樣的組織結構中,戰略規劃部會根據企業的資源擁有狀況和外部環境等因素制定切實可行企業戰略,并在項目管理辦公室的配合下選擇適合企業戰略的項目,再通過對這些項目進行優先級排序,最后確定實施。項目一經選定,項目管理辦公室就會調用企業資源庫,為項目確定合適的項目經理和必須的資源。通常,項目經理手下都會有一些必備的專業項目人員,他們可以是一些項目助理,也可以是一些技術專家,與項目經理經過長期的配合,彼此之間默契程度很高。這樣,選定了項目經理也就意味著選定了項目團隊的雛形。在這種情況下,意味著項目經理實際上成為資源的臨時管理者,他們的決定直接影響到組織的各個方面。職能經理必須放棄他們的權力基礎,成為資源庫的領導者,并且負有發展和管理人力技能的責任,而這些具有技能的人員又將會被“租借”到項目中。此外,組織要允許職能經理獲得適當的人員,以滿足組織持續運營和項目兩方面的需要。職能經理和項目經理必須作為一個管理團隊共同工作,形成靈活機動的工作力量。

在項目實施過程中,項目辦公室會一直關注企業中的所有項目,并給予項目充分的支持,為項目提供咨詢以及標準化的項目程序、技術與模板等,并對項目進行風險控制,擁有項目的變更權和終止權,保證項目在企業的戰略框架中運行,并順利完成,從而實現企業的戰略目標。(本文2008年發表于《時代經貿(中旬刊)》)

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