航天企業如何構建高效PMO——北京空間技術研制試驗中心穆東明

時間：2021-02-03　　來源：航天科研管理

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（一）集中型國家科研管理體制

航天型號項目，特別是重點型號任務大多是由國家統一領導與決策，研制所需經費一般由國家統一撥付。

（二）型號項目三級管理體系

建立了以研究院為實體的科研、生產、試驗一體化的三級（集團公司、研究院、研究所）管理體系。研究院是由研究、設計、試驗和試制生產等不同性質、不同專業的研究所和工廠構成的科研生產聯合體。

（三）統一的型號研制歷程

按研制歷程，一般分為任務需求分析、可行性論證、方案設計、初樣研制、正樣研制、發射和在軌測試、在軌運行管理七個階段。任務需求分析和可行性論證在型號立項前進行，可稱為工程論證階段；方案設計、初樣研制和正樣研制在立項后進行，可統稱為工程研制階段；發射和在軌測試、在軌運管階段，可統稱為發射和應用階段。

（四）多項目并行推進

隨著航天型號項目不斷增多，如何在多個型號項目間進行優化調度以避免共享資源沖突成為一個重要課題。在完成型號任務的基礎上，需要更加關注提高資源利用效率和降低成本，以實現組織的戰略目標。

（五）管理組織結構復雜

航天型號項目復雜的管理組織結構對信息流通提出了更高要求。建立科學的項目管理流程和信息系統，使得各個層次的管理者都能準確的制定計劃、清楚的了解項目計劃的整體情況已迫在眉睫。

三、航天企業項目管理辦公室運行現狀

從現實情況來看,航天企業一般都設有科研生產管理部門，承擔科研生產的綜合管理職能。近些年，部分單位已嘗試建立了項目管理辦公室部門或者類似的職能機構，但距離統籌對項目進行綜合管理的項目管理辦公室職能要求，還存在很大的差距，概括來說主要表現在以下五個方面。

（一）角色定位不準

存在兩種表現，一是把項目管理辦公室簡單等同于行政機構，多從事相關的事務性工作；二是把項目管理辦公室等同于項目辦公室，主要承擔具體研制項目的管理。這兩種情況都是對項目管理辦公室角色定位的曲解。

（二）領導支持不夠

一方面管理層把項目管理等同職能管理，使得項目管理辦公室在多項目管理方面應有的作用發揮不充分；另一方面在跨部門調配資源和優先級排序、項目篩選、推動組織流程變革等方面賦予項目管理辦公室的職能偏弱，無法有效發揮推動作用。

（三）管理界面不清

部分單位未能順應多項目管理需要而調整組織結構，依然沿襲職能組織為主導的管理模式，項目管理辦公室與職能部門職責沒有理順和劃分清楚。

（四）制度執行不力

在部分單位，即使已建立了項目管理體系、流程、模版，但是仍然存在各項目執行人員我行我素或者流程、模板被束之高閣的情況。究其原因，一方面項目人員缺乏對流程、制度的有效了解和認知，另一方面，項目管理辦公室部門在流程與制度的宣貫與培訓力度還有待提高。

（五）激勵機制不健全

部分單位針對職能型或矩陣型組織結構，存在雙重考核的現象，尚未建立起有效的項目管理考核與激勵體系。部門日?？己伺c項目考核存在脫節現象。

四、思路與策略

針對目前航天企業項目管理辦公室的運行現狀，結合航天型號項目研制管理特點，重點從選取適合的項目管理辦公室類型、正確定位項目管理辦公室的職責兩個方面提出了構建高效PMO的基本思路和策略。

（一）選取適合的類型，逐步推進

可根據航天企業的發展階段選擇不同類型的項目管理辦公室。在推行項目管理初期可以先從選取條件相對成熟的部門入手，開展部門級項目管理辦公室建設，采取“支持型”的形式進行試點運行。隨著組織級項目管理成熟度的提升，內部職責與權限的明晰，逐步過渡到“控制型”項目管理辦公室的階段，更加專注于多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經理團隊的培養。當項目管理辦公室的數據分析對組織的決策與流程的變革、項目可行性分析、優先級排序、市場開拓起到重要作用，即轉到“戰略型”項目管理辦公室階段，為領導決策起到重要的支持與參謀作用。

（二）結合實際，推進體系建設

航天企業應緊密結合航天型號項目研制管理的特點，從管理體制和研制模式出發，緊緊圍繞多項目管理的實際，將項目管理辦公室職能應定位于總結成功型號的研制經驗，形成最佳實踐案例；預見性地去發現一些項目

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