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基于戰略分析的鐵路設計院總承包項目管理體系構建

時間：2021-03-11　　 來源：《中國勘察設計》
轉型的路線圖
鐵路設計院在作出將工程總承包業務作為重點發展或核心業務的決策時，應組織頂層設計，制定戰略目標和步驟。
（1）頂層設計應自上而下，總承包戰略實現路線圖（棱錐圖）如圖7所示；
（2）組織設計是為實現戰略目標在組織措施方面的具體體現，策劃是實現戰略目標的路線圖；
（3）工程公司的主要業務就是EPC/Turnkey交鑰匙工程等形式的總承包業務，所以，企業組織機構必須向“以項目為中心”的項目管理體系發展，從企業組織層面實現總承包業務“攬得來”、“策劃好”、“干成功”3個目標；
（4）總承包項目管理體系的建立，可以將目標和實施步驟納入日常管理，將目前設計院最擅長的技術管理（技術標準）與項目管理標準相結合，深入融合質量管理體系、職業健康安全和環境管理體系標準，積極引進ISO10006《質量管理-項目管理質量指南》標準及QHSE管理體系，全面覆蓋設計、采購、施工、試運行的EPC全過程，形成企業的工程總承包項目管理標準體系。
4.1.3以總承包業務為主的戰略框圖
工程總承包業務發展從戰略選擇的頂層、執行戰略的中間管理層、基礎業務發展的底層支撐層、實現戰略目標工具或主要手段分析，為此，筆者繪制了工程總承包戰略框圖，如圖8所示。
4.2建立總承包項目管理體系需要解決好4個問題
在企業發展戰略支撐下、在業務戰略分析成果指導下，建立有效、適用的工程總承包項目管理體系，能夠最大限度地避免盲目性、隨意性，規避總承包商面臨的諸多風險，通過切實履責來免責，實現啟動、規劃、實施、監控、收尾5大過程的流程化和系統化，積累管理經驗，傳承管理理念，豐富企業知識庫經驗，實現效益和能力的快速提升。
筆者認為，建立體系過程中需要解決如下4個問題（表1）。
上述4個問題的解決，關鍵是做好管理模式的選擇。可以依據自身資源情況、總承包業務能力階段，選擇一種模式或以一種為主結合其他模式的優點，確定一種適合企業發展的特定模式。
4.3采用迭代法實施體系建設步驟
體系建設并非一蹴而就，需要分階段、分步驟實施：
第一階段：確立戰略，在戰略支撐下進行組織設計，落實總承包管理組織機構及崗位職責，同時完善配套制度；
第二階段：細化總承包專職崗位，編制專職崗位的作業指導書；
第三階段：基礎模板、表單編制；
第四階段：項目管理信息化系統構建[4]。
采用迭代法，每一階段針對前一階段交付成果進行制度、流程、模板及表單的梳理，并依據實施情況進行必要的改版修訂。
預計難度最大的是體系支撐下的績效考核指標的確定。建議考慮進度指數、費用指數、設計人工時的消耗基準、采購物資按期到貨率、總承包項目人均產值、人均利潤率等指標。
5.結語
隨著鐵路建設組織模式改革的深化，鐵路工程總承包業務即將迎來井噴式發展。鐵路設計院應發掘資源潛能，在深入開展精細化設計、科研管理的同時，基于戰略分析，迅速建立和不斷完善適用于自身發展的工程總承包項目管理體系，為企業插上騰飛的翅膀，向著創建國際化的工程公司或者咨詢公司的方向奮力邁進。
作者：王欣 中鐵第一勘察設計院集團有限公司工程總承包事業部
 
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