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組織級項目管理中的常見問題及應對措施

時間：2019-02-13　　 來源：《軟件工程師》 作者：許高峰
用多種培訓的形式，既可以脫產學習，也可以采用專家一對一的指導，也可以選擇公司PMO持續跟蹤項目來協助大項目經理梳理與解決項目中的問題。總之，通過系統性的培養和實戰，讓大項目經理有能力駕馭組織級項目的執行。
3. 多部門之間的工作“斷裂帶”
在組織級項目執行的過程中，往往會有一些工作的劃分不是很明確。這時，各部門都會首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就出現了工作“斷裂帶”。
對于“斷裂帶”的出現，作為大項目經理要有預見性，盡可能在項目的啟動和規劃階段將所有可能的工作進行細分并對應。在項目執行中若出現“斷裂帶”，需要組織的統一協調。由大項目經理發起，由公司組織重新安排調整工作，盡快應對，盡快解決，避免在公司內部出現“扯皮”現象。如果這種“斷裂帶”出現在公司與公司之間，應積極會同客戶就有關工作召開專題會議，給出解決的辦法，而不應拖延或拒絕協商。
4. 工期緊與合理的項目實施計劃之間的矛盾
由于組織級項目的復雜性，前期的規劃招投標會花費很多時間，留給后期的實施時間往往很少。所以，很多時候客戶自然而然地要考慮到壓縮工期，以滿足項目整體計劃的安排要求。但在項目關鍵路徑的制約下，即使資源充足，對項目的進度影響也不會很大。而往往因為監理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。
該矛盾的化解還要源于有效、周密的項目規劃。通過細致的風險應對才可以有效地縮短工期。在項目的規劃階段，大項目經理必須從客戶切身利益出發，依據承建方的人力資源實際情況，留有余地，協助客戶制定出符合本項目實際的實施工期，而不是盲從于客戶、監理、總集成等的要求，這點對組織級項目的執行非常關鍵。
組織級項目本身就是一項系統性工程，要注重項目實施的效果，實施規劃必須合理才不會造成各方損失，也就可避免造成社會資源、人力財力的浪費。
5. 分包帶來的質量“災難”
組織級項目在執行過程中，各部分也可能涉及到再分包，有向內部的，也有向外部的。內部分包在統一質量體系的約束下，質量問題不會太多，但外包就不會那么幸運了。組織級項目往往是因為外包部分的質量影響了整個項目的實施質量，造成了項目執行的持續拖延，影響整個項目的執行驗收和客戶的滿意度。
針對分包帶來的問題如何應對？首先，在項目實施前，要有項目的分包管理策略，明確項目分包各方的職責、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數量、成果物質量要求，以及保證質量的活動安排計劃等；其次，在項目的執行過程中要全過程監控分包方的執行情況，建立有效的核查機制，加強對分包方文檔、成果的核查，包括驗證、審核成果物的質量、及時矯正偏差、規范過程文檔、檢查執行進度等，同時大項目經理應及時通報分包部分的執行情況；最后，要將承包方的實施質量、效果和合同付款結合起來，沒有達到實施質量要求的，在合同中明確不予付款。
分包各方都希望獲得雙贏，合作多方應建立在平等互信的基礎之上，通過契約形式共同服務好最終客戶。
6. 無法及時進行項目階段收尾
組織級項目在執行過程中劃分為多個階段，每個階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時有效的階段性收尾將會讓項目邁向成功，為客戶帶來價值，同時也有利于承建方的資源釋放。大項目經理要及時組織審核過程性文檔，不合格的要及時退回整改，避免過程文檔拖延造成項目無法進行階段收尾，影響項目的階段性回款，對整改項目驗收造成災難性影響。
如何有效地進行階段收尾？
第一，根據項目的執行計劃，在里程碑前2周檢查組織內部評審項目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質量評審，各部門的PM及QA要切實負責。對于質量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質量要求為止。
第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關成果物給監理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。
第三，等待客戶的答復，根據客戶答復安排后續工作。
第四，若客戶認可，則進行階段性收尾工作，進入下一階段及啟動相關的回款流程；若客戶不認可，則進行具有針對性的整改工作。
第五，做好變更控制管理工作。對于項目階
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