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企業中項目管理與運營管理的集成管理

時間：2018-12-20　　 來源：企業項目管理 項目運營管理 項目集成管理
在企業中，項目組與職能部門之間是矩陣式配合關系。企業中的職能部門實質是專業資源的匯集，形成企業在某個方面中的專業能力。組合各職能部門的資源、形成跨部門的協同工作機制，是企業中必然存在的需要，企業的矩陣化管理是必然存在的。項目是目標導向的，是橫向跨部門的，項目管理是企業中矩陣式管理結構的重要組成部分。
項目往往是針對特定任務臨時存在的，對企業的日常管理結構和流程其實是一種(創新)沖擊。如果現有部門職能和現有的管理機制已經能夠解決的問題，盡量就不要用項目的方式。項目管理的各項工作機制，是以企業中已有的各部門職責和其他管理流程為基礎的，是作為公司日常經營管理的補充手段，只有當按照部門職責和已有管理流程不能滿足需要時，才需要使用項目管理。如果是為了利用項目方式強化跨部門協調的作用，那么企業就應該制定一個企業級的項目管理的辦法，來劃定項目管理機制與企業已有各項經營管理制度的配合關系。
職能部門是項目資源的主要來源，項目組要充分保證項目中與職能部門的溝通協調，項目才能得到企業中各方面資源的支持，才能保證項目成果能夠順利的納入企業常規的經營管理體系當中，使企業的經營管理最終從項目成果中真正獲益。這一點在新產品設計和新客戶拓展過程中特別突出，提早帶入相關職能部門了解情況介入前期各項工作，有利于以后的業務持續開展。另一方面，項目任務所涉及到的各相關部門，都有義務參與項目并完成相關任務，項目只是企業內各項任務的一種組織方式，各部門參與項目工作本身就是在履行部門職責，理所當然應該為項目提供資源并在項目中發揮自身的作用，這樣才能更好的接手項目后續的工作。在美國項目管理學會(PMI)所發布的項目管理知識體系(PMBOK)中，作為項目集成管理領域中的一項內容，特別提出組織中項目管理與運管管理的集成管理的問題。所以，基于企業中部門職責以項目組方式形成跨部門的協調機制，與各部門簡單的派些人手交給項目組調遣就不管了，這兩種方式會有完全不同的效果。為了保證項目管理與企業運營的有機結合，通常情況下都需要項目參與者是能夠代表職能部門意見的，即使這樣在項目過程中協調起來難度要大一些。
在具體項目的牽頭負責部門和項目目經理的選擇上，也同樣需要考慮如何能夠最為有效的充分利用企業已有的各種管理機制，從各部門獲取資源支持，并將成果最終融入到企業的日常經營管理當中。例如，對于針對外部客戶進行營銷的項目，就可以由負責該客戶的客戶經理作為項目經理，而對于新業務新產品開發的項目，則可以默認由產品經理作為項目經理，對于公司內部管理事務類的項目，由相應管理部門的人員作為項目經理。這樣盡可能基于常規部門職能和個人崗位工作職責分工來確定項目經理，能減少臨時項目對企業的常規組織體系的影響，并能促進常規經營管理體系的逐步健全。當出現現有部門職責不能覆蓋、而且以后會持續存在的工作內容時，企業就需要補充修訂部門職責，甚至調整組織結構，在項目結束后，基于項目組的主要成員成立新的職能部門，這種情況也是有的。
基于部門職責之上組成的項目組，各部門至少指派一名人員參加項目組，根據實際需要也可指派多名人員，優先完成項目工作。參加項目組的成員應保持穩定，如果確實需要調換，應由職能部門負責派出新的成員接替，并做好相關的交接工作。職能部門指派的項目組成員可以協調本部門中其他資源共同完成項目任務，所交付的成果應代表本部門意見，要經過各部門的明確確認。
在項目過程當中，凡是與各部門職責有關的工作內容，都應該分配到來自相應部門的項目成員，從而進一步豐富、完善各部門的工作機制，并建立針對新任務的常規的跨部門協調機制。當項目結束后，項目的成果就會體現在企業新的管理機制和各部門工作職責、工作任務的變化上，使項目成果融入到企業的日常經營管理當中，使企業得到不斷提升。
如果項目成果不能與企業的成長相結合，項目成果就會成了“狗熊掰棒子”。
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