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對我國通信企業實施項目化管理的思考與建議

時間：2023-02-02　　 來源：《中國新通信》作者： 趙國 張超 吳玉蓉
問題
項目化管理在執行的過程中，另一個關鍵點是項目的運行控制，要建立針對性的管控方案和足夠的管理權限配置，才可以確保項目能夠得以順利實施。但是綜合實際情況來看，從企業內部來說，為了各個項目能夠得到高效的推進，不可能將所有的項目都上升到較高的管理層面，這樣就造成部分項目由于管理權限不夠推進困難。從企業外部來說，項目的執行是否有效主要依賴于項目經理的把控協調，項目經理對于合作供應商的監管能力有限，在出現問題時往往已經錯過最佳的挽救時機。
（三）內部組織架構問題
現有的大多數通信企業，依舊沿用傳統金字塔型的組織管理體系，而項目化管理基本都處于跨部門運作的模式，項目組成員處于原始組織架構領導和項目經理的雙重管理之下，一旦出現矛盾，往往造成項目推行困難。
四、通信企業落實項目化管理創新的具體策略
項目管理與項目化管理本身有著一定的差異性，項目管理是對某一大型工程進行整體項目管控，而項目化管理則是要將某一些目標模式轉移到整體組織管控中來。從具體的實踐角度來講，可以從以下幾個角度進行考慮。
（一）合理定位項目化管理的內容
首先要依據當前通信行業的發展規律以及發展狀態，了解企業自身的社會定位以及發展實力，將目標進行分析和甄別，判斷出哪些任務及活動可以進行項目化管理。
然后以該項目目標或者該任務作為中心，結合實際的管理計劃以及管理目標，設計項目管理的模型。[3] 在模型中需要針對實際項目的任務以及目標進行分解，實現重點區域的定位，再讓各個分解之后的階段目標進行緊密配合。
例如某數據通信局建立在項目化管控的基礎上，將原有的項目管理辦法融入日常的企業運維管控中。建立了高效的管理制度，通過信息技術構建了智能化管控模型，將管控的中心任務定位為材料采購和質量監督，同時將其作為企業內部改革的主要依據，這種方式在后期應用中很大程度地提升了運維部門的工作效率。
（二）組織結構的優化創新
改善企業原有金字塔式的組織結構，在開展項目化管理期間，需要充分的分析項目組織形式的實際特點以及企業自身的發展情況，可以從當前較為流行的職能式、矩陣式和項目式等典型組織架構中進行優化組合和調整，建立一個分工、合作、信任和交流的新架構。
（三）企業戰略規劃調整
1. 制定資源投入范圍
首先要結合企業的市場發展情況快速定位目標，多部門參與設計科學有效的項目評估體系和市場效益分析方案。按照不同的資源投入需求和市場推廣計劃將項目劃分為儲備類項目或競爭類項目，制定明確的資源投入范圍。比如可以通過 swot 分析方法分析市場提供的調研報告 。[4]
2. 任務以及目標分解
對于競爭類項目，應該由市場需求部門牽頭推動，以市場一線獲取競爭對手的發展水平、預測未來市場變化方向來提出具體需求，項目經理依據需求來拉動項目組的構成、制定項目交付節點。
對于儲備類項目，應由企業技術規劃部門牽頭推動，提出項目交付的技術水平和交付計劃，由項目經理來制定項目資源需求和交付節點。
所有的項目必須要經過技術專家的評審、規格設計的評審、檢驗標準的評審、決策組成員批準后才可以立項，在項目執行過程中，需求方要時刻關注市場的變化情況，項目經理要時刻關注項目實施風險，定期快速傳達和修正項目目標或及時終止項目開展，以避免發生更大損失。這項工作可采用 Gantt Charts 等分析工具進行操作，以保證工作計劃的準確性。此階段需要各個職能部門的團隊協作，項目經理必須制定合理的任務目標分解以及風險控制預案，以保證工作計劃的可操作性。
（四）風險控制機制
項目的推進過程中，難免會由于種種原因需要及時對項目做出調整，比如市場需求變更、合作供應商變更、技術方案調整、制度體系調整、決策方案調整、內部控制調整、財務管理調整等。所以企業要借助一些自動化工具進行項目管理，規模較大的公司可以依據自身需求定制項目管理軟件，規模較小的公司可以購買比如微軟公司的 MS Project 2000 工具軟件 [5]，通過項目管理系統建立里程碑圖表跟進實施和回溯。
為了降低項目的風險，減少項目的一次性投入成本。項目可以分為方案設計階段、項目開發階段、驗證階段。在項目驗證階段還應該分為小試、
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