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“十四五” 規劃編制項目管理成熟度模型研究

時間：2022-02-17　　 來源：《項目管理技術》
Plan Com- pile Organizational Project Management Maturity Model，PC-OPM3) 用于描述和測評 J 煙草集團的組織支持系統建設與管理過程設計等能力，診斷存在的問題，提升 “十四五”規劃編制項目的科學性、有效性水平。
2. 1概念范圍框架
目前，項目管理成熟度模型在不同領域具有不同內涵。項目管理領域的成熟度，特指組織中的 “英雄式”人物離職后，項目仍能按照方案推進并實現既定目標的程度，即項目成功依賴于組織能力，而非某些成員的個人影響力。最早出現的 CMM 模型［5］，針對單個項目而非整個組織，僅用于考評軟件工程項目流程成熟度。21 世紀初，美國的項目管理協會以實現整個組織的戰略目標 為 初 心，提出組織項目管理成熟度模型( Organizational Project Management Maturity Model， OPM3) ［6-7］，成為應用最廣泛的模型藍本。然而OPM3 只研究了項目管理的過程成熟度，并沒有從組織保障支持系統進行分析，無法全面、系 統、完整地評價企業的復雜性、綜合性管理項目成熟度［8］。 
PC-OPM3 的概念范圍框架，由代表組織保障支持水平的管理要素，以及管理過程兩大系統的成熟度構成，管理過程系統可以細分為制度建設、機制建設、資源建設等 3 個方面，管理過程系統可細分為制訂方案、調查研究、編制論證、審核修訂 4 個階段。
2. 2三維結構模型
結合 J 煙草集團組織管理實際，構建了 PC- OPM3 的三維結構，包括管理要素、管理過程、成熟度等級等 3 個維度，見圖 2。
管理要素維度代表企業在基礎性管理領域，對完成規劃編制項目的組織保障支持水平。管理過程維度涵蓋了項目管理推進過程中各階段的具體工作。成熟度等級維度是對前兩個維度分別或綜合測評，并根據數據結果判斷成熟度等級所在的區域; 將成熟度界定為 4 個級別，分別為: 經驗式級 ( 管理大多依靠經驗主義，隨意性較強) ;制度化級 ( 制度建設較為齊全，執行情況可以被有效測量) ; 集成化級 ( 建立了控制機制，各環節能夠高效、規范執行，呈現標準化、文檔化特征) ; 持續改進級 ( 運行機制已相當完備，不斷整理執行過程中存在的問題，實施過程改進，各項資源利用效率極高) ［9］。
圖 2 中，關鍵域 ( Key Area，KA) 代表要達到某一成熟度等級，在管理要素與管理過程方面需要完成的幾項主導性工作。KA 可分解為以管理要素維度測評為對象的主導要素域 ( Key Fac- tor Area，KFA) ，與以管理過程維度測評為對象的主導過程域 ( Key Process Area，KPA) 。
2. 3模型使用術語及關鍵工作手冊
成熟度模型的價值，取決于它的分析、預測及改進能力，與 PC-OPM3 清晰表達相關的使用術語為關鍵工作和標識物。關鍵工作，指對項目成功并達到預期目標起決定性作用的活動與資源，它是項目推進過程中一些最重要、最關鍵的工作內容。標識物，指在過程中采集的用于證明被測評項目管理能力、績效的文檔資料或物件，是測評和復核最終評價的依據。
借鑒 《ISO 9001: 2000 質量手冊》，細化項目管理各階段內容，采用座談會、專家訪談、德爾菲法等方式，識別 54 項關鍵工作，匯總形成 《關鍵工作手冊》( 表 1) ，為成熟度測評提供依據。 
3.成熟度模型測評
關鍵工作是測評的客體和對象，也是測評得分的基礎和來源。測評實踐中，通常根據成熟度提問單或者采取調查問卷的形式獲取數據，經公式測算和評定后，分別得到各關鍵工作、各管理過程階段、各管理要素以及整個項目管理的成熟度水平。
3. 1測評計算流程
本研究采用提問單的方式收集數據，即將關鍵工作進行反向問題化，如 “A. 1. 1 科學的治理結構”可設計問題為 “是否建立了科學的法人治理結構”，后附 5 個數字選項框，分別為 0，1， 2，3，4，做到最佳實踐得 4 分，做到相應水平得相應分，未做到則得 0 分; 測評者通過回答問題進行賦值。為避免主觀評價或輕下結論的現象，各關鍵工作均應附上證實管理績效或管理水平的標識物。將關鍵工作得分除以提問滿分 ( 4 分) 得到的百分比值，即為該關鍵工作的成熟度值。對照表 1，將管理要素的每行得分整合，可得到該管理要素的成熟度值; 將管理過程的各列得分整合，可得到該管理過程的成熟度值; 將全部關鍵工作的得分整合，可以得到整個項目管理的成熟度值。公式如下
選取 J 煙草集團高管、中層及中高級職稱人員等合計 35 人作為測評人
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