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淺析PMO的本質和管理技巧

時間：2020-08-12　　 來源：麥嵩隆管理咨詢
PMO和管理的本質
在實踐中，PMO的管理(Management) ， 絕不能想成控制(Control) 。PMO應該身處作戰的前線，提供提升決策效率的信息，而這種積極的策略是提升項目管理質量的第一步。
PMO翻譯成“項目管理辦公室”，字面上的翻譯很貼近英文的意義;不過，其中關鍵的“管理”這兩個字，容易讓人和“控制”聯想在一起，造成語意上的誤解，這大概是因為把項目管理和控制聯想在一起的原因。對筆者來說，日語中的“管理”比起英語的“Management”，更像是控制(Control) 。乍聽之下或許富含著哲學意味，請看以下的說明:
“管理是指做正確的事;相對來說，控制是指把事做正確，這兩個是完全不同的觀念。企業一般都把控制做得很卓越，但是不一定都是做正確的事情。要把事情做對的話，需要考慮整個管理體系，也就是所謂的項目管理。”以上引述于日本著名項目管理專家拳本展夫先生,說明項目管理對于企業之重要。
要從產生決策開始
筆者常強調“管理和控制是不同的”，對于PMO的管理角度，這里再次重申這個觀念。雖然需要制式化的管理執行來執行決策，但如果只是遵循規則，確保大家照表操作的話，那這種組織就不能稱為PMO，而應該叫作PCO (Project Control Offce)?，F今有很多項目經理或項目成員都把PMO的角色當作PCO,所以需要將PCO升級為PMO才行，必須讓PMO蛻變成為“有價值”的組織。
這種觀念不需要想得過于復雜，只需把目前管理的內容，從管理決策的角度重新思考。例如在問題管理時，不要在管理表上的狀態區僅填寫“延遲”，而是要分析“延遲的原因”，甚至積極召集會議以應對此問題，讓項目經理能迅速檢查進度報告，如此才是蛹化為“有價值”組織的第一步。
再來要思考的是，PMO是否常去項目的第一線呢?項目管理的任務之一，是要減少管理時數進而節省成本，但是其實更重要的是，要提高項目現場的生產效率，PMO要能提升生產效率，才能被稱為一個“有價值的組織”。
將風險降到最低
當然，過于關切項目第一-線的話，反而會增加PMO的管理時數。同時，提到另一個管理目的，即把風險降到最低。彼得.德魯克提到“管理是指現今社會信念的實施方案”，也就是說，這是隨著資源組織化，通過逐步改善經濟、福祉與正義，讓人類生活的水平能提升的一種信念。這不只是通過想象力或形式上的知識體系構筑，而是通過實際可行的方式，讓只能長出一根草的資源能夠孕育出兩根草，如此通過這些思想與實施方案以提升人類的福祉。
管理不只是講臺上的一門學問，更應該要有實際效果。要真正成為一個PMO,需要和項目經理們站在一起，從項目最前線的角度一起做事，這才是PMO的核心精神。
量化PMO的存在價值
PMO始終有個問題，就是“如何量化PMO的存在價值”。很多人或組織也很關心這個問題，那我們針對PMO如何量化進行討論。PMO最主要工作之- - ，就是要打造良好的項目環境。何謂“良好的項目環境”呢?就是讓成員們可以專注于自己工作的環境。
一個項目會向項目小組進行分工，每個小組都會對自己所負責的范圍盡心盡力，同時又有分工合作的關系，這.些執行需要有一定程度的統籌整合執行。此外，除了項目本身以外，需要相關方的投入，如需要質量管理部門等的協助，才能讓項目更順利地進行下去。
執行整合的業務中，通常會有項目經理(PM) 或者項目領導者(PL) ，但是時常會出現不滿的現象，因為他們認為比如信息搜集和數據制作都是煩瑣的小事，浪費解決問題的時間，這樣就不能稱之為良好的項目環境了。
項目管理可視化
那我們來看看哪些是只有PM/PL 能夠勝任的工作，然后讓PMO來分攤其他的部分吧。
圖2- -2顯示應該由PM/PL 勝任的工作，讀者可以試著用這張圖，將一個月中要做的項目執行內容拆解出來，將更容易進行檢視。
為什么PM/PL這么忙?
圖2-3顯示某項目在一個月內執行內容的范例，上述的第二個項目(項目進行所需要的決策制定，只有PM/PL 能夠進行溝通)，標明原本就只有PM/PL 才能夠勝任的此項內容，其他項目則是像PMO也能夠代為處理的執行內容(所說的這些和企業文化、專業知識等無關，只需要了解現狀就能執行)。
利用這種方式，我們就能夠直觀檢視項目經理的業務內容，大家或許會很驚訝地發現只有PM/P
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