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正經敘舊——PMO處境之我看、我想、我做

時間：2020-08-11　　 來源：PMO同盟會 汪汪
【前記】所謂7年之癢，職場也難逃宿命。正值畢業7年，怎么也想改變點、留下點什么，提煉點新鮮感，那就搞個公眾號寫寫吧。
【PMO】全稱：項目管理辦公室。近年來，在國內引入了PMO概念起(中國的PMO大會自2012年首屆起，每年召開，已連續8屆)，眾多公司隨風起，本著“節約管理成本”、“提高項目成功率”、“實施標準流程”，以應對公司越來越多的項目。
【我看】本人不才，大學期間的職業規劃確實粗糙，走一步算一步的實操下，接觸到PMO已是畢業3年后了，并且還是跨行業的轉型。公司中的一個部門，為尋求變革而組建了一支PMO團隊，我就是被招募的其中之一。新人、新業務、新模式，那時才明白，起個頭是多難的一件事，何況還需要盡量開頭就考慮周全以免反復。因為陌生，所以多看，看新同事的當前工作方式、看新業務實際操作、看新模式在別的公司怎么推行(大多是問了度娘)。如今回想起來，這三步確實重要。看到有3點：
1、PMO的主要目的：是為組織高層服務，為了牽引組織目標的達成。(因此大多PMO都是由組織高層創建并管理)
2、PMO的要求之一：成為項目管理數據分析中心，為組織狀態的數字化做準備，最好是能建立一套數據模型，預警異常并能為組織高層提供改善的“選擇項”。
3、PMO的最大挑戰：明確定義，創建數據收集模式，分析數據背后的問題，討論出行動項持續推進落地，并能有檢查措施。(沒錯，就是六西格瑪理念DMAIC)
【我想】剛接觸那會，一直無法想明白這三者(PM/PMO/PQA)的區別，怎么總感覺PMO的人是被夾在其中，哪哪都搭邊、哪哪又都無法介入。到后來，總算是想明白了：其實把PMO想象成“交通管理局”，定義什么違章了、怎么改扣分、分析哪些路段堵車嚴重要推動規劃局出新交通規劃等；而PQA就相當于交警大隊的角色，實際執行情況的過程監控，各類監督數據的交付人；PM，就不用說了吧，就是各位在座的“老司機”咯；想明白這塊了，才能說找到了PMO所處的定位啦，才明白應該做什么：
1、并不是所有項目細節都要找上PMO，而是創建一套管理手段，讓異常暴露出來。如，你闖了紅燈，交警根據交管扣分規則執法的這套流程。
2、根據目標要求，需討論變革策略，牽引現狀朝著目標而改變。如，曾經為改變“搶燈引發事故”的現象，出臺過闖黃燈也要扣分的交規。(后面沒有落地，這也說明了措施不太合適，或者會引起其他問題)
3、根據第1點收集到的異常數據，分析并討論改善異常的策略。如，城市哪幾段路，什么時間特別堵車，出臺限行政策/推動交通規劃新的出行方式等。
上述這3點，如果能做到，基本上PMO算是做合格了。同時，也暴露出PMO難做的挑戰性。與交管局不同的是，PMO盡管說是為了牽引組織目標達成而推行改變現狀的一個團隊，但很多組織都不會落實控制權，即對PM的約束事件僅以微權力推動，要以“理”服人、不能“傷”人，實屬夾心餅干的處境，做不好，容易落下個狐假虎威的印象。
【我做】這里其實應該算是“我們做”，處于微權力下的PMO，單一角色可以發揮的太少，因此需要納入一些“項目經理代表”，組建“項目管理委員會”，共同發揮PMO的作用。要做些什么呢？
首先，要做的就是定義D。定義不做好，后面的糾正可有的忙了，近期與同事交流時，她感慨到“最近忙的，可都是還以前留下的債啊，這些債還都不是我留的……”不明確的都需要定義，不僅要組織目標的要求、范圍，還要包括所需的規則、規范、以及公約。
其次，明確測量方式M，最好建立數據收集系統。類似交通管理中，通過交警(人工)、視頻監控等方式，不對累計客觀數據，為分析打好基礎。
再是，進行分析A。這步非常關鍵，需要的是對數據不厭其煩地，按照不同維度(結合業務)拆解、排序、看趨勢，找出異常的點，再不斷打開看細節，找原因，直到根因(5why問到大家都答不上為止)。
接著，根據上述分析的異?，F象，確立改善行動I。其實，上述分析做到了根因，這部的改善行動項自然就出了。如二戰飛機彈孔加固的故事，返航的機翼和機腹彈孔多、頭部彈孔少，why？因為頭部中彈多的沒能活著飛回來，加固哪里顯而易知吧。
最后，不能缺失的是控制環節C。改善措施確定了，不去監控措施是否有效落地，那等于上述工作全白做了。這階段其實要不斷的對改善措施，做PDCA，不斷完善措施的有效落地。讓我感觸頗深的就是《從零開始的異世界》中的那段，男主為救女主，不斷去求人，結果就是各方勢力心中都有小九九，全盤失敗。重回存檔后的第二次，男主就吸取上次的教訓，結合游說各方勢力的痛點，求同存異，最終都達到目的，還順便救了女主。
實際工作的經歷，因為信息安全的原因，這里就不做介紹了。
【吐槽】最后提下，就是“說時容易，做時難”。真正在做PMO工作的各位，都能懂有些時候無法掌控的那種痛苦吧。所謂當局者迷，有時候回頭看，發現自己的行為都挺迷的(就像每次吵架后，都還會復盤為啥不這么、那么的說)，因此每隔一段時間，就跳出局，假象局外人來看，是否合理。此外，親和力也能使改善行動事半功倍(從一個改行做保險的前同事身上學到，但一直沒學會。）總結幾點，大家共勉：
1、問題發現，充分了解項目相關所有信息，做到“百事通”；
2、改善措施，找到根因是關鍵，可以5why問到底、也可以魚骨圖分析；
3、措施落地，求同存異，找共同利益優先推進；
4、提效提速，最好保持親和力，是上述內容能開展的一大催化劑！
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