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淺析PMO的本質(zhì)和管理技巧

時(shí)間：2020-08-12　　 來源：麥嵩隆管理咨詢
L 本身才能做的專業(yè)工作，其實(shí)少之又少。但我們經(jīng)常會(huì)為了要做一些決策，而搜集很多項(xiàng)目相關(guān)數(shù)據(jù)，卻因?yàn)樗鸭瘮?shù)據(jù)的時(shí)間不足，導(dǎo)致來不及趕上決策的時(shí)間，如此- -來最終變成決策延遲或錯(cuò)誤的下場(chǎng)。
事實(shí)上，很多業(yè)務(wù)是可以由PMO分擔(dān)完成的。如果PM/PL的部分工作由PMO來分擔(dān)會(huì)怎么樣呢?PMO能夠協(xié)助將進(jìn)行決策的相關(guān)信息整理出來，甚至制作相關(guān)報(bào)告，并且相關(guān)信息可以讓相關(guān)單位知道。PM/PL只要根據(jù)本身專業(yè)性進(jìn)行決策就可以了，這就是所謂的“良好的項(xiàng)目環(huán)境”。
進(jìn)一步說，以“為了讓項(xiàng)目事實(shí)上，很多業(yè)務(wù)是可以由PMO分擔(dān)完成的。如果PM/PL的部分工作由PMO來分擔(dān)會(huì)怎么樣呢?PMO能夠協(xié)助將進(jìn)行決策的相關(guān)信息整理出來，甚至制作相關(guān)報(bào)告，并且相關(guān)信息可以讓相關(guān)單位知道。PM/PL只要根據(jù)本身專業(yè)性進(jìn)行決策就可以了，這就是所謂的“良好的項(xiàng)目環(huán)境”。
進(jìn)一步說，以“為了讓項(xiàng)目推進(jìn)所做的決策活動(dòng)”為例，進(jìn)行這項(xiàng)執(zhí)行前應(yīng)該把未來計(jì)劃書詳細(xì)化，分析出風(fēng)險(xiǎn)，并且列出回避對(duì)策。PM/PL利用這些信息針對(duì)項(xiàng)目目前所遇到的問題去對(duì)應(yīng)與決策，為了讓PM/PL更好地發(fā)揮自己的專業(yè)和抱負(fù)，是否更應(yīng)該活用PMO協(xié)助自己工作呢?
量化PMO的價(jià)值推進(jìn)所做的決策活動(dòng)”為例，進(jìn)行這項(xiàng)執(zhí)行前應(yīng)該把未來計(jì)劃書詳細(xì)化，分析出風(fēng)險(xiǎn)，并且列出回避對(duì)策。PM/PL利用這些信息針對(duì)項(xiàng)目目前所遇到的問題去對(duì)應(yīng)與決策，為了讓PM/PL更好地發(fā)揮自己的專業(yè)和抱負(fù)，是否更應(yīng)該活用PMO協(xié)助自己工作呢?
量化PMO的價(jià)值
此外，圖2- -3還有另外- -種使用方式，能夠量化PMO的價(jià)值，是各業(yè)務(wù)的工作分配，如果累計(jì)一個(gè)月執(zhí)行的工作時(shí)間，則一個(gè)月的總工作時(shí)間是160小時(shí)，而PM/PL真正需要利用到專業(yè)能力的，其實(shí)只有其中的48小時(shí)而已,剩下來的112小時(shí)都是工時(shí)長(zhǎng)且效率差的重復(fù)性業(yè)務(wù)。這意味著PM需要專 業(yè)能力的工作，其實(shí)也只有占總工時(shí)的30%。
如果我們導(dǎo)入了PMO,并非必須由PM/PL進(jìn)行的工作則可以交由PMO代勞，如此-來使用項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)能力，就有充裕的時(shí)間來進(jìn)行，從這點(diǎn)就可以用量化標(biāo)準(zhǔn)看出PMO的價(jià)值。
上面只是以一個(gè)例子來說明通過分擔(dān)PM/PL 的工作，是能夠量化PMO的價(jià)值的，但是這些只是PMO業(yè)務(wù)內(nèi)容的冰山一角，像是進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)方之間的溝通協(xié)調(diào)、溝通問題的分析與處理、PMO自動(dòng)化和流程定義等的業(yè)務(wù)，所以只要踏出第-步，PM/PL就會(huì)有更多時(shí)間專注于高價(jià)值的工作。
“見樹不見林”的管理
在資源限制內(nèi)完成項(xiàng)目也不算是項(xiàng)目成功，令人出乎意料吧!其中一個(gè)原因就是項(xiàng)目管理是在“見樹不見林”的狀態(tài)下進(jìn)行的。這些項(xiàng)目(樹) 都是在不考慮整個(gè)企業(yè)組織(林)需求的情況下，只是解決局部性的問題，因而缺乏企業(yè)的大方向戰(zhàn)略。
那我們?yōu)槭裁葱枰?xiàng)目呢? -般來說，項(xiàng)目組織是為了解決企業(yè)或跨部門間的整合性問題而存在的，即使是軟件開發(fā)公司為其他公司所開發(fā)的軟件項(xiàng)目，也是為了解決該被服務(wù)公司的跨部門間的問題而存在的臨時(shí)性組織。集合各方面的專業(yè)人員，在預(yù)算、時(shí)間等資源的限制下，經(jīng)過一系列的活動(dòng)完成最后的目的，所以項(xiàng)目可以說是一開始就背負(fù)了 -個(gè)困難的使命。
那么為什么項(xiàng)目會(huì)失敗呢?往往企業(yè)因身處于變動(dòng)劇烈的市場(chǎng)環(huán)境中，導(dǎo)致出現(xiàn)朝令夕改的現(xiàn)象，在預(yù)算、人才不足的情況下，都會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的成敗。近年，越來越多的企業(yè)為了讓項(xiàng)目能夠成功，而設(shè)置PMO，可惜的是這些PMO單位大部分都只是為了控制預(yù)算而存在。其實(shí)我們清楚不是說在有限資源內(nèi)把事情做完就算是項(xiàng)目成功，當(dāng)然這種完成不算是完全失敗，但是也稱不.上成功，應(yīng)該說項(xiàng)目的這種結(jié)局仍然還是美中不足。
項(xiàng)目應(yīng)該是“涉及整個(gè)企業(yè)”
最近我們收到到這樣的咨詢信息:“有 -個(gè)從母公司的部門獨(dú)立出去的新公司為了要上市，所以在項(xiàng)目管理上做得很徹底，但是仍然看不到效果。”這個(gè)案例是一個(gè)軟件開發(fā)的新部門，雖然可能和軟件的開發(fā)能力有關(guān)系，但是這問題也很有可能涉及和母公司的業(yè)務(wù)連接。
此外，在某些全球PC制造商所進(jìn)行的項(xiàng)目中，其實(shí)總公司所能掌握的只有700件項(xiàng)目，而沒有被管理的項(xiàng)目應(yīng)該有上千件，當(dāng)然這些數(shù)字不只是軟件開發(fā)項(xiàng)目，也包含新產(chǎn)品的項(xiàng)目。從這個(gè)例子中，我們可以看到，項(xiàng)目、企業(yè)組織和策略間應(yīng)有密切的關(guān)系，實(shí)際上卻與現(xiàn)實(shí)脫鉤
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