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淺析PMO的本質和管理技巧

時間：2020-08-12　　 來源：麥嵩隆管理咨詢
么而管理?
我們將過去項目成功時的管理方法或管理表格，直接硬套在目前的項目上，卻沒有考慮其是否適合。這樣PMO變成只是一個簡單的“管理室”或“文件中心”的角色，協助制定管理表格，還有注意表格上是否有遺漏信息而已。
隨著時代的發展，麥嵩隆管理咨詢認為當今的PMO的定義已經不僅僅停留在ProjectManagement Office這個層面。
PMO的主要工作之一，就是要將管理機制(Management Scheme) 導入現有的管理流程中，亦將進度管理、問題管理、風險管理、變更管理、質量管理及成本管理等導入項目中。若是把“Management”僅翻譯成“管理”的話，語意.上還是仍有不足，為了讀者方便，以下我們用“XX管理”來表達。
管理計劃是為了掌握項目的狀況，PMO則是解釋管理計劃的重要性，即使項目成員能理解管理計劃的重要性，但是要項目成員徹底執行時,問題就會接踵而來。
特別是在運行期間，因為項目涉及跨團隊整合，徹底執行管理計劃就會非常辛苦。即使內部成員對于項目計劃很熟悉，常因為管理方式不符合現場的需求，或沒辦法及時調整目前的環境，造成管理計劃無法徹底地執行。
如何徹底執行問題管理和進度管理呢?
以問題管理為例，管理.上所定義的必要項目和思考方法，會因人而異。問題狀況應該被敘述成“啟動、處理中、結束”這么簡單?還是應該細分成“啟動、事前準備、檢查中、驗收、結束”?光是思考用哪種方式就讓人覺得很困擾。對于問題管理的流程和窗體，若只是一股腦兒將標準硬套進去，執行成員就會進行反彈，所以在調整上需要花比較多的時間。
說到進度管理，報告方法也會有很大的差異，我們常常把工作進度用百分比來表達，例如10個種類的設計書，因為完成了5個，所以算出來的進度為50%;也有以“預算消化率”計算(預算消化率:從預算開始日被消化預算的比例)，所以決定統一的進度計算方法及調整是不可或缺的重點。
麻煩的是，管理高層要求項目完成的進度是用百分比作為依據，但是會時常遇到某個案例上報告“進度為80%”，幾周后的報告仍是“進度為80%”。因為不清楚剩下的20%。為了避免這種問題的發生，必須要決定使用哪種進度管理的方法。
造成壓力的“為了要管理而管理”
為了讓管理流程一致化，并且提升項目管理工作的進度與效率，常會使用項目管理的方法論(Methodology)，并且搭配過去成功案例的管理指標及產出(管 理表格等)來套用到新項目上。而PMO的職責就是，將方法論導入項目中，并且依循規則為項目找出適合的管理產出，然后提供給目前的項目使用。
然而在現實狀況中，我們常常不去檢查這些管理方法是否適合目前的項目，就直接把管理流程硬套到項目中。如此一來，PMO就淪落為只是管理室，甚至是成為文件中心，對于項目本身并沒有任何幫助。
未經深思熟慮而導入方法論與管理工具，只會讓各項目負責人做出符合規定卻缺乏內容的報告。以項目負責人的角度來看，PMO的種種要求，只是為了鞏固自己的管理權利，最終被冠上“為了要管理而管理”所以PMO必須思考“是為了什么而管理”才可以。
而PMO要為了什么而管理呢?通過管理找出重要信息，并將信息活用到項目上，最終要改善項目本身。通過進度管理能評估工作的進度;問題管理能掌握造成進度阻礙的癥結點;風險管理能預判未來可能會發生的問題，并且能配合管理高層的決策進行下一步計劃。
麥嵩隆管理咨詢認為，PMO的價值主要體現在如下方面:
不論是項目集管理還是單項目管理，雖然PMO能為組織提供很多價值，但結合實際的工作來說，管理就需要能把所有項目的狀況進行整合，讓管理高層可以做出適當的決策;越能讓管理高層迅速掌握并做出決策，也就越能夠凸顯PMO的價值。從而更好的幫助PMO去推進自己應該做的事情。
下放決策權，需要確認界限
日本的企業文化中，被管理的- -方有一-定程度的抵抗感。相對于美國企業的較重視管理，日本企業的管理為了能迅速把管理決策傳達到第一線，會傾向使用由上而下的管理法(Top-downApproach)。我們不能說美國的項目管理優于日本傳統的由上而下管理，但反觀日本的管理模式，比較不容易遺漏信息。
項目現場有-種特殊的文化，就是第一-線成員不需要.上層的指揮管理，就可以直接針
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