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教你6步建PMO|“互聯(lián)網+”轉型公司的三大挑戰(zhàn)之一

時間:2019-11-21   來源:技術管理那些事
大部分“互聯(lián)網+”轉型公司在試錯新業(yè)務時,必須是實行小步快跑,快速迭代,亦即敏捷的模式,需要一定的靈活性;但當業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模,多部門、多項目、多團隊的協(xié)同合作成為常態(tài),就要求一定程度上強調流程、標準、規(guī)范,保證整體效率最大化;
● 需要注意的是,這個平衡點是會隨著組織的發(fā)展而變化的,需要不斷地根據反饋進行調整。
● 適時調整項目管理框架、流程、模版的制定
我們采用的是先搭偏敏捷的框架,之后根據面對的痛點問題、人員對項目管理的認知程度,再逐步細化并且賦予一定的靈活度,這對項目管理能力有很高要求。收集反饋,持續(xù)改進;從敏捷開始,一步步向規(guī)范靠攏,在該過程中逐步找到適合組織的平衡點;這樣遇到的阻力、引起的反彈會相對小一些,最終獲得了組織的認可。
● 對于項目管理工具軟件使用也是如此,要適度
4.PMO成員和團隊
如果組織允許,則按需招人。但通常會遇到的問題是,在PMO充分展現(xiàn)價值或被認可之前,團隊成員的數量會被限制,你無法完全按照需要招人,只能盡量找一專多能的。
組建團隊需要的注意事項:
團隊成員一定要對當前PMO的定位、目標、計劃是認可的;不要招不顧實際情況、生搬硬套的人;團隊成員的溝通力和親和力也要重點考慮
A司實踐案例
從分工上看,團隊構成主要包括項目管理、質量管理、效率管理、配置管理等。先期著重在基礎項目管理上組建團隊,隨著深入培訓,公司項目管理理念成熟后,中期逐步引入了質量、效率、配置管理人才。
5.PMO實施
目標、計劃制定好并獲得批準后,即進入實施階段,需要利用PMO成員的專業(yè)知識與技能解決日常工作中遇到的問題,同時要注意以下兩點:
? 缺乏管理層強有力的支持
“互聯(lián)網+”轉型的公司往往是控制-命令型占主導的組織,老板一言堂、家長制作風,帶來的副作用就是可能會成為決策的瓶頸,比如:
● 領導或老板就成為流程和制度的破壞者
領導容易濫用手中的權力而又缺少約束,領導的一句話勝過任何流程和制度
● 將PMO部門置于組織架構中較低的層級
應對方法只能是溝通、溝通、再溝通,擺事實、講道理,提高其對項目管理以及PMO的認知,進而讓其理解并支持。
? 項目管理制度執(zhí)行力較差
這個需要具體問題具體分析,并采取相應措施:
管理制度本身存在問題?流程、方法不可行?溝通、培訓不到位?缺乏監(jiān)督、激勵機制?
A司實踐案例
先試點,再推廣,一定要注重培訓。目的是解決人員對項目管理的認知參差不齊,理念與實踐經驗的多樣化,甚至互相沖突的問題。引進PMO工作后,一個季度后會初見成效,團隊初步成型,項目管理體系逐步形成,并可滿足業(yè)務需求,支撐多業(yè)務線、產品線并發(fā)以及快速上線;延期的項目越來越少;然后,引入項目度量和評價機制,逐步完善PMO各功能在公司發(fā)揮其效能。
6.PMO瓶頸
當組織所面臨的大部分痛點問題被PMO基本解決完之后,PMO的會發(fā)展到一個瓶頸期。
原因在于
公司缺乏足夠動力給予PMO發(fā)展、提升的空間;組織的發(fā)展階段可能也到達了一個瓶頸期,目前的PMO已與組織發(fā)展階段相適應;PMO的提升意味著新的投入、新的改變。
A司實踐案例
按照以上的思路建設PMO為“互聯(lián)網+”轉型公司提供了切實可行的落地方法,大大提高了復雜項目管理水平。此時,隨之而來的是新的挑戰(zhàn):如何主動、持續(xù)的體現(xiàn)PMO的價值,以滿足管理層、組織對PMO的日益提高的期望。
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