故事發(fā)生在三年前的一個自動化公司中，公司發(fā)展正當上升期，正在準備集團化，且已經(jīng)建立了新的園區(qū)，準備搬過去。雖然外部看著熱熱鬧鬧的，但是家家有本難念的經(jīng)，公司內(nèi)部各種矛盾和問題也發(fā)展的熱熱鬧鬧的，為了解決這些問題，成立了PMO部門。最開始組建PMO的時候，設想的是招聘幾個有經(jīng)驗的人，來解決公司面臨的問題。實際也曾經(jīng)招過幾個，但沒有一個待到試用期結(jié)束，離開的理由也各式各樣，但結(jié)果是都離開了。
當時帶隊的是一位有10年的工作經(jīng)驗(2年的外包開發(fā)、5年的公司內(nèi)網(wǎng)開發(fā)及維護，主要是單兵作戰(zhàn)、3年的QA經(jīng)驗)，在公司已經(jīng)工作了8年的員工，參加過兩次PMP考試，但沒通過。當時的職位是QA組長，具體工作如何不太清楚，只知道在領(lǐng)導面前很會表現(xiàn)，是那種可以把6分才能表現(xiàn)成10分的人。
這么幾來幾去一耽誤，一年時間就過去了，在這一年的時間里具體都做了些什么事，成果如何都不太清楚，只是在我進入該公司的時候，沒見過任何走了的這些人遺留下來的工作或者做的組織資產(chǎn)沉淀。所有人都走了之后，我進入了這個部門。開始時，做的工作主要有四部分：
1)組織一個軟件的試用情況例會：
因為我是新來的，且之前從來沒用過這個軟件，所以基本上聽不明白他們在討論的是什么問題，也不太清楚使用這個工具的遠景和近景如何，投入產(chǎn)出比如何。
2)收集項目執(zhí)行過程中的財務數(shù)據(jù)并進行分析，出月報：
這個工作主要是每個月從財務部把各個項目的支出要來，與項目立項時的每月支出計劃相比較，看看是多花了還是少花了，說是分析，也不過是把多花還是少花了明示出來而已。
3)有規(guī)章制度要發(fā)布的時候，幫別人跑跑簽字等：
這個工作就更簡單了，就是別人想發(fā)布什么規(guī)章制度(在該公司，只要經(jīng)過了評審和審核，任何人都可以發(fā)起規(guī)章制度的發(fā)布活動)的時候，幫人家看看有什么不合適的地方，然后幫著跑跑腿，找相關(guān)領(lǐng)導簽簽字什么的。
4)為公司的內(nèi)網(wǎng)開發(fā)一些小的功能模塊：
說實話，我實在沒弄明白為什么這部分工作會在剛剛成立的PMO部門中存在，公司有專門的信息服務部，就是內(nèi)網(wǎng)的維護和開發(fā)工作，到現(xiàn)在我也沒弄明白這部分工作是為什么做的，可能跟此時帶隊的人之前的工作經(jīng)歷有關(guān)吧。
這四件事情，只是文秘性質(zhì)的工作，沒什么好壞之分，也沒有什么特別的影響力，當然也沒解決什么關(guān)鍵的問題。
之后，也就是在我試用期過后，又過了一個多月的時間，部門的領(lǐng)導說要發(fā)展一下，招了三個剛畢業(yè)的學生，交給我?guī)В瑫r，有一個事業(yè)部的領(lǐng)導也受不了內(nèi)部矛盾的折磨，希望跟我們合作，幫他們解決問題。于是我將手頭的所有工作都交給了新來的畢業(yè)生，自己去幫事業(yè)部的忙，同時做另外一些事情。接下來我會詳細講解這一階段所做的事情及其結(jié)果。
有了新鮮血液的加入，雖然只是初入職場的新人，但仍值得高興一把，將部門的很多工作都重新做了規(guī)劃。下面是我們做的主要的幾件事情和取得的成果：
1)要求公司所有研發(fā)項目提交項目周報
執(zhí)行情況：制定了項目周報模板，并進行了數(shù)次改版，給各事業(yè)部項目經(jīng)理進行了宣貫，PMO部門每周收集項目經(jīng)理的周報，進行統(tǒng)計(包括是否提交，提交上來的周報是否符合要求等)，并將統(tǒng)計結(jié)果發(fā)送給各事業(yè)部的領(lǐng)導及。
結(jié)果：除了給各項目經(jīng)理增加了每周提交周報這一工作之外，似乎沒解決什么實際問題。也沒聽說哪個事業(yè)部的領(lǐng)導根據(jù)周報中得到的信息做了什么工作，也沒見過哪個項目經(jīng)理通過周報反應什么問題。
2)開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)
執(zhí)行情況：由PMO部門的員工提需求，開發(fā)部門新招了4個剛畢業(yè)的學生開發(fā)。
結(jié)果：提需求的人和開發(fā)的人都不是熟悉公司項目或者項目管理專業(yè)的人，信息系統(tǒng)的開發(fā)自然也是一波三折，直到一年以后，還沒聽說有什么可用的功能拿出來使用。
3)召開研發(fā)項目匯報會
執(zhí)行情況：每季度召開一次研發(fā)項目的匯報會，會議的主要內(nèi)容是每個項目經(jīng)理向公司領(lǐng)導(包括總經(jīng)理和董事長)匯報自己項目的情況，遇到過哪些問題，是如何處理的，有哪些可供別人借鑒的東西。
結(jié)果：這算是PMO發(fā)起的工作中，評價最好的工作了，但說到底也不過只是個匯報會，只是增加了一條項目經(jīng)理和高層領(lǐng)導的扁平溝通的渠道而已。
4)項目財務數(shù)據(jù)相關(guān)的工作
執(zhí)行情況：主要包括年初項目預算的審核、年中調(diào)整、年底結(jié)算等。
結(jié)果：這些工作繁瑣異常，而且很容易出錯，說是審核，其實也就是幫著看看是不是有什么不合要求的地方，至于項目的預算是多少，根本就不關(guān)PMO的事，都是各個事業(yè)部自己決定的，PMO做的工作只是看看項目提交的表格是否合規(guī)，然后做一下統(tǒng)計而已。
5)新考核方法
執(zhí)行情況：經(jīng)過很長時間的資料收集，PMO部門開發(fā)出了一套復雜的考核辦法。對被考核的部門來說，用什么考核辦法自然都不在乎，只要考核的結(jié)果能給大家發(fā)的工資比現(xiàn)在高就好。
結(jié)果：因為考核辦法太過復雜，數(shù)據(jù)的收集、核對和計算都非常繁瑣且易錯，該方法只在一個小部門中實行了兩個季度就廢止了，此后再也沒有人提起過該方法。而且在此后很長一段時間內(nèi)，都沒人敢向高層領(lǐng)導提改革考核方法的事。
6)度量數(shù)據(jù)收集分析
執(zhí)行情況：領(lǐng)導說，度量是我們必須做的事情，但是沒人知道該怎么做，可是又不能不做，于是把現(xiàn)有的bug統(tǒng)計統(tǒng)計，工時統(tǒng)計統(tǒng)計，也就算是成績了。
結(jié)果：這樣的度量，結(jié)果是出來了，可是沒人用，也沒人拿著度量的結(jié)果去解決什么問題，這份功夫算是白費了。
這個階段，做了很多事情，可是整體的感覺是，拿了個破鐵非得說是金剛鉆，瓷器活兒是攔回來了，可根本做不了。絕大多數(shù)的工作要么似是而非，要么白費力氣，當然，年底的匯報上還是可以說的很精彩的，但是對領(lǐng)導來說，問題是不是還在，哪兒疼哪兒癢的毛病是不是給治好了確是清清楚楚的。于是將QA組長明升暗降，給了個副總經(jīng)理的頭銜，分了點工作，又重新找了個人負責PMO的工作，下一篇文章會講一講第二任PMO部門領(lǐng)導的故事。
7)規(guī)章制度的制定和發(fā)布管理
執(zhí)行情況：盡可能的編制規(guī)章制度，作為政績工程來抓。
結(jié)果：因為PMO部門幾乎所有人都沒什么經(jīng)驗，制定出來的規(guī)章制度自然也都是邊邊角角的東西，而且公司本來就有很完善的規(guī)章制度了，且不能輕易廢止已有的內(nèi)容，這部分工作的成果自然是可想而知了。
8)現(xiàn)有規(guī)章制度梳理
執(zhí)行情況：規(guī)章制度的編制情況不樂觀，可是關(guān)于規(guī)章制度又必須得出點政績，于是領(lǐng)導想到了去梳理已有的規(guī)章制度。
結(jié)果：PMO內(nèi)沒人能駕馭得了整個公司的規(guī)章制度體系，自然也就是把現(xiàn)有的拿出來，看看哪些很久沒用了，按照時間列出來，就算梳理完成，這樣的梳理，自然也起不到什么作用，頂多只能算是規(guī)章制度梳理的前奏而已。
9)試用項目管理工具
執(zhí)行情況：開始時主持這個工具試用的會議，出于好奇也是工作需要，曾經(jīng)試用過這個工具，雖說功能超級強大，可實在是不適用，也曾經(jīng)私底下問過試用的項目經(jīng)理，覺得這個工具怎么樣，得到的結(jié)果也差不多，但是因為PMO在主推，并且提供了一個人的技術(shù)支持，項目經(jīng)理在匯報的時候也總是揀好聽的說，蒙蒙領(lǐng)導們自然也不成問題，從領(lǐng)導的角度來看，自然是形勢一片大好。
結(jié)果：該工具得到推廣，從PMO部門的角度看是政績，從領(lǐng)導們的角度看是找到了一個好工具，但從項目組和項目經(jīng)理的角度來看，真的不太清楚他們得到了什么，而且技術(shù)支持人員因為看不到發(fā)展前景在一年半后辭職，工具的推廣也因此大受影響。