PMO（Project Management Office，項目管理辦公室）管理是銀行在復雜的項目環境下，為了有效管理項目群之間的協調與配合，確保達成項目群預期建設目標，通常采取的管理機制。PMO是對項目群建設最終質量和效果承擔管理職責的機構。
PMO工作的實踐性極強，它要求其成員不僅要具備完善的專業知識，更要具有在復雜情況下，靈活運用專業知識，控制風險，解決問題，并最終實現項目預期目標的能力。對PMO工作評價的一個重要標準，就是銀行相關部門或人員，對項目群建設的滿意度。
銀行在PMO工作中，常常會遇到各種各樣的困難和問題。我們在幫助銀行進行PMO咨詢以及實踐的過程中發現，一些問題與大家對PMO工作的認識不同有著密切關系，本文將針對這些問題提供解決建議。
PMO的目標和定位
不同銀行對于PMO的目標和定位認識不同，現階段集中表現為對PMO工作內容要求不同。
實際上，銀行目前常見的PMO工作主要有三類：
1.復雜項目管理PMO
主要目標是協調項目過程（后勤+綜合）、跟蹤項目情況（助理+監理）、組織項目會議（秘書+辦事員）、評審項目風險（專家+專業匯報人）。適應場景是核心系統等建設項目。
2.專業質量管理PMO
主要目標是建立規范的質量管理體系，落實PMP（Project Management Professional，項目管理資格認證）、CMMI（Capability Maturity Model Integration，軟件能力成熟度模型）等相關標準，主要關注過程的規范與改進，不對項目投產之后的使用效果和用戶體驗承擔直接責任。
3.項目群管理PMO
作為IT管理的常設機構，其專業管理要求被弱化。實際工作中，該類PMO角色往往成為項目群助理，主要工作內容是項目過程跟蹤、項目信息收集、項目風險報告、項目資料匯總等等。PMO不深入項目過程，也不能幫助項目協調、解決問題。
建議
銀行需要在立項之前，便充分明確PMO的目標和定位，以及由此帶來的相關差異和影響，包括預期目標對資源、內容、能力、職責、服務方式的要求；IT服務廠商也需要關注此PMO非彼PMO，銀行不同的預期目標，對于資源規模、服務內容、人員能力、行業經驗、風險控制，以及最終結果的要求都是完全不同的。
PMO與項目的職責邊界
明確銀行IT項目管理的職責邊界是確保PMO管理與項目管理各司其職，實現任務目標的重要保障。實際工作中，常因職責邊界不清晰，項目經理不能完全按照PMP的要求履行職責，在資源、計劃、外部因素等方面缺乏話語權。其實，PMO經理與項目經理的職責有很大的區分，前者重在發揮溝通、協調、影響力、風險預判、行業經驗等"軟能力"；后者則是帶領團隊按照項目計劃和質量標準，完成項目實施內容，體現"專業能力"。
建議
將IT項目的工作內容，細分為：項目工程活動和項目管理活動。項目工程活動包括：需求、設計、開發、測試、試運行，等專業內容，由項目經理負責。項目管理活動，包括：風險、問題、變更、質量標準的執行情況、階段工作的評審效果，以及對決策機構的溝通與建議、對項目團隊的反饋與承諾等內容，由PMO負責。PMO本身有完備的交付內容和要求。
參見下圖： PMO的組織架構與職責劃分
銀行PMO的組織架構不應按常規專業性質劃分，以免耗費大量人力資源，增加協作成本，降低協作效率。PMO需要專業、快速、準確地決策，以保證項目組提出的問題得到及時反饋。因此，面向結果的管理目標，其核心指向是：對大多數缺乏經驗的人員，著重規范、標準、流程、質量等過程合規要求，對少數經驗豐富的人員，強調成果、體驗、效率、責任等目標結果要求。
建議
以現階段銀行最關注的復雜項目管理PMO（核心系統建設）為例，說明PMO的組織架構與職責劃分。
參見下圖： 組織架構設置的關鍵點，在于以下幾個方面：
1、項目總負責人：一般是銀行"一把手"，或者分管領導承擔，其職責在于總體掌控，而不是具體決策。例如：項目重大風險（關鍵人員離職、合作伙伴出問題、項目意外終止等）、項目重大變更（投產時間延期、項目預算增加、外部監管變化等），以及其他與項目相關的重大問題。
2、項目協調管理委員會：一般由相關部門主要領導組成，其職責在于協助項目總負責人行使決策權，或者協調本部門與項目工作之間的相關問題，確保項目正常進行等。
3、PMO負責人：一般由信息科技部門領導承擔，代表項目總負責人行使具體的PMO管理職責，對最終結果負責。
4、項目經理：對項目工程活動的計劃、進度、質量、管理、人員、交付負責。
5、專家組：專家組的工作，是協助PMO負責人履行PMO管理職責，共同對結果負責。PMO負責人是第一責任人，專家組是第二責任人。專家組的職責是：
（1）識別項目風險，及時發出警示；
（2）指導項目組解決問題，并對解決方案的專業性負責；
（3）在過程中培養人才。
當前，銀行需要的專家服務主要集中在以下幾個方面：
（1）面向業務目標的需求分析和設計服務。業務人員負責描述期待與設想，專家負責完成《業務需求規格說明書》的編寫工作。
（2）交付業務部門驗收之前的出廠測試服務。專家負責落實比業務部門更加專業、嚴格、規范的測試過程管理，從而確保提交給業務部門驗收的系統基本符合預期設計目標，達到投產運行的要求。（業務部門測試與技術部門測試，只是職責分工不同，并不意味著業務部門作為系統用戶，需要對系統最終投產運行的質量負主要責任）。
（3）規范和標準在實際工作中的落地執行工作。現階段，銀行缺乏的并不是規范和標準本身，而是規范和標準在實際工作中如何使用的度的把握，這是專業能力、行業特點、人員情況、質量標準的綜合運用，是實踐而不是理論。在實際工作中見效的最佳方案，就是專家以身作則、率先垂范、培訓演示、反復實踐，并在一系列日常工作中建立起良好習慣，持之以恒。
（4）導師制人才培養計劃。這是人力資源管理大背景下的一個具體方案，旨在建立持續的職業發展規劃與日常具體工作的有效結合。它的核心內容是：被指導人的考核結果，作為評價專家工作的參考指標。